任正非：华为绝不让雷锋“吃亏”，也不用人人当雷锋，这是人性
有一个工厂，去年做了六千万，比上年还下滑了，上一年做了七千万。结果老板定下一年的目标，脑门一拍定个八千万。大家留意看，上一年做了七千万，这一年做了六千万，下一年老板定八千万，这个在很多老板心里面觉得都是很正常的。我们说老板是打不死的小强，老板是“非人”，老板的格局思维高度都非常不一样的人，对吧？所以这个老板说：明年我们有信心可以做到八千万。好了，这是老板的目标，但是你问问你的员工，你的员工觉得这个去年七千万，今年六千万，明年估计五千多万吧。为什么呢？因为你的数据在下行，从数据逻辑分析来看，假设没有异常的话，应该是往下走的感觉，当然也不绝对。对于老板来说，他为什么定八千万？因为老板觉得明年有很多的可能性，今年没做好不等于我们明年做不好。我们在讲目标的时候经常是偏感性的，预算是偏理性的，所以目标和预算要分离，你可以定八千万的目标，但是你的预算可能就是六千来万，他两者之间是有区别的。好了，那么老板定了八千万的KPI就考核员工，大家想想看，这样的考核能不能成功？员工接不接受，员工认不认可，我去了一家企业，这家企业有六到八个指标，其中有好几个指标，在员工的心里面叫什么指标呢？叫“负指标”他们自己定位的，不可能在绩效考核的表格当中写负指标，谁也不可以命名的，但是我跟他们高管一聊天，他们就跟我讲，老师我们定八个指标，其实有六个是负指标，我当时说：负指标你怎么理解，什么叫负指标？他们说老师就是目标定得很高觉得做不到，会被老板扣钱的！他们就已经订立了，这个指标肯定做不到，还有的指标用率表达的全是100%，100%是最高极限的，比如退货率，损耗率对吧？退货率零，合格率100%、损耗率零，定这样的指标有意义吗？上次我去一家企业，他定了一个指标安全事故，问他去年安全事故损失多少钱，就是赔偿、还有损失，他损失了大概五十万，那么明年呢，定这个指标零，老板说明年的安全事故的损失率或者次数必须是零。他说，安全事故是零才对的呀，谁都希望是这样子，坦白地说，就像我们讲六西格玛，质量的合格率，六西格玛是一百万分之三点几四点几，就是说你再优秀的企业，你都有损耗的，何况你我一般的中小企业，我们的企业不可能没有损耗，是吧？不可能没有残次率，不可能没有一点点安全事故，小事故总有对吧，虽然我们想把重大事故降到零，但是中小事故有可能还是有可能会发生的。而且关键是你看历史数据，我说你看去年五十万，再看前三年多少你就知道了，因为它是有规律的。所以有的时候，我们很多企业在做考核的时候，就去到KPI的思维。KPI是什么思维，就是希望尽善尽美发挥一切可能性，做到最高的结果。可是事实上是做不到的，我们必须要尊重事实，就像我们要这个符合人性一样，我们希望每个人像雷锋一样的工作，那怎么可能呢？雷锋只有一个，为什么只有一个，因为只有一个才能成为我们的榜样，所以这都是极少极个别的极端的一些。当然我们希望每个人有雷锋的这种精神，向雷锋学习，但是真的有多少个雷锋？并没有那么多，绝大多数人还是一个普通人，普通人就有人性和本能。所以不要定高目标，因为你定了高目标之后有个特点是什么？员工会抵触，会反感，他觉得这在扣我的钱。给我提供了给我提高目标高要求，施加强大的压力，能够扣我的钱。所以这样的绩效考核是不会成功的。
