爱尔眼科模式给康养机构的启示
爱尔眼科独特的分级连锁模式、布局策略、合伙人计划、并购基金模式等先进的企业运营管理经验对于与医疗服务高度相关的康复机构、医养机构具有极高的参考价值。
一、差异化赛道选择：避短扬长
2003年，爱尔眼科创始人选择眼科赛道时，眼科还是公立医院的边缘科室，但是也有人承包公立医院眼科，依托先进设备盈利。眼科领域对医生依赖度较低、对设备依赖度较高、业务相对独立的特点适合民营企业发展，有利于快速规模化。在业务选择上，爱尔眼科选择了准分子手术、白内障手术以及视光服务，这三项业务都属于市场需求量大、不在医保范围内、对设备依赖程度较高、容易标准化的业务。这样精准的业务选择，让爱尔眼科在发展初期，巧妙地避开了和公立医院的竞争，进入蓝海市场，为后续发展创造了条件。
二、分级连锁模式：化解资源与市场不对称难题
爱尔眼科从成立之初就开始采用分级诊疗制度，该制度核心有亮点：一是上级医院对下级医院的全面支持——技术支持、管理支持、业务支持等；二是下级医院对上级医院的分级转诊——重症转诊、信息反馈等。
建立四级医院网络，解决眼科领域医疗资源向上集中，患者平均分布的难题。一级医院主要分布在北上广深，是模型的大脑，主要会诊疑难杂症；二级医院分布在省会省市，是模型的心脏，主要作用是区域核心；三级医院分布在地级市，是模型的动脉，主要作用是承上启下；四级医院是县医院及门诊部，主要作用是覆盖基层。爱尔眼科的医疗资源主要集中在一、二级医院，客户从三、四级医院向上输送。
三、金字塔式布局：避开竞争
由于一线城市医疗资源更加集中、更加丰富，竞争也更加激烈，因此爱尔眼科的四级医院网络中，数量最多的是二、三级医院，二级医院基本覆盖省会城市，三级医院主要布局有一定基础的地级市，基本实行一市一院，通过二、三级医院的业务打造区域品牌势能。与公立医院项目，爱尔眼科机制更灵活，在营销、服务、医疗环境等方面具备明显优势，更适宜异地扩张，连锁化经营，输出品牌和管理。
爱尔眼科也经历了从区域布局到全国布局的探索阶段，经过多年的积累和迭代，目前爱尔眼科的战略布局已经比较成熟，其连锁医院数量已经碾压同行。
四、合伙人计划：与核心技术与管理人才分享成果
医疗服务的核心是人才。为更好地激励核心技术人才和管理人才，爱尔眼科推出“合伙人计划”，即让符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才，作为合作股东与爱尔眼科共同投资设立新医院（含新设、并购及扩建），在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关法规，通过发行股份、支付现金等方式，对核心人才进行点对点激励。合伙人计划让爱尔眼科与核心人才形成命运共同体，激发了团队的扩张热情，让多个省区的医院逐步形成“连点成片”的局面。此外，爱尔眼科在股权激励、人才培训等方面也有不错的表现。
五、并购基金：双轮驱动
爱尔眼科的快速扩张有两个节点，第一个节点是2009年爱尔眼科上市，爱尔眼科从探索阶段进入发展阶段；第二个节点是2014年，爱尔眼科启动产业并购基金，采取双轮驱动发展模式，一方面透过并购基金实现对大量眼科医院项目的筛选和储备，另一方面公司利用自有资金新建医院。”体内体外”的紧密协作，让爱尔眼科既不会错过优质项目，也能对优先级市场做出适当反应，最终得以实现规模和质量同步扩张。
从2014年开始，产业并购基金模式逐渐成为爱尔眼科的主流扩张模式，到2017年，爱尔眼科体外医院的数量达到121家，为爱尔眼科贡献了主要的医院增量。通过收集整理爱尔眼科体外并购基金的相关资料发现，爱尔眼科共计投入基金近12亿元，撬动了社会资金超过160亿元。在所有并购基金中，爱尔眼科仅仅只扮演基金中的LP角色，避免了上市公司参与基金核心管理，而是将所有基金的资本运作交给了专业的投资管理公司进行操作。
从爱尔眼科的发展轨迹和运营特点我们管中窥豹：康养机构要想在大健康的大赛道上脱颖而出，就必须结合自身能力和资源，采取差异化战略，建立适合的业务模式，实施巧妙的发展路径，善于激发核心人才的潜力，善于利用资本的力量。
