任正非：科学家是领饭票的代码；沈南鹏：创业者要做好“三个驱动“；冯仑：万通做错两件事
谈前沿科学
作为研究前沿科技的科学家，将来有两条道路供你们选择：
第一条是科学家的道路，从事基础科学理论研究的就是科学家。我们的科学家是领饭票的一种代码；科学家是社会荣誉的一种符号。领饭票的人多了，说明我们兵强马壮，战斗力强，因此，我们不怕科学家多。
第二条是走专家的道路，用你掌握的基础理论来解决实际商业问题。拿着你的“手术刀”参加我们“杀猪”的战斗。
我们允许海思继续去爬喜马拉雅山，我们大部分在山下种土豆、放牧，把干粮源源不断送给爬山的人，因为珠穆朗玛峰上种不了水稻，这就是公司的机制。
在座都是科学家、专家，希望你们要多抽一些时间读文献，尤其是最新的学术会议与期刊论文。可以把论文及你的心得贴在心声社区或者Linstar上，共享给更多人。科学家还是要多抬头看看“星星”，你不看“星星”，如何导航？
谈技术趋势
从现实的商业角度来看，我们要聚焦在5G+AI的行业应用上，要组成港口、机场、逆变器、数据中心能源、煤矿等军团，准备冲锋。
我们为什么还要拼命研究6G呢？每一代的无线通信都发展出了新的能力，4G是数据能力，5G是面向万物互联的能力，6G会不会发挥出新的能力，会不会有无限的想象空间？无线电波有两个作用：一是通信，二是探测。我们过去只用了通信能力，没有用探测感知能力，这也许是未来一个新的方向。6G未来的增长空间可能就不只是大带宽的通信了，可能也有探测感知能力。通信感知一体化，这是一个比通信更大的场景，是一种新的网络能力，能更好地支持扩展业务运营。所以，我们研究6G是未雨绸缪，抢占专利阵地，不要等到有一天6G真正有用的时候，我们因没有专利而受制于人。
我们过去强调标准，因为我们走在时代后面，人家已经在网上有大量的存量，我们不融入标准，就不能与别人连通。但当我们“捅破天”的时候，领跑世界的时候，就不要受此约束，敢于走自己的路，敢于创建事实标准，让别人来与我们连接。
谈人才
我们要敞开胸怀，解放思想，敢于吸引全世界最优秀的人才。公司处在战略生存和发展的关键时期，冲锋没有人才是不行的。不要过分强调专业，只要他足够优秀，愿拿着“手术刀”来参加我们“杀猪”的战斗。我们一定要开阔思想，多元化地构筑基础，避免单基因思维，也要允许偏执狂存在。要转变过去以统一的薪酬体系去招聘全球人才的思路，要对标当地的人才市场薪酬，对高级人才给出有足够吸引力的薪酬包。我们未来要胜利，必须招到比自己更优秀的人。
第二，我们还要去寻找“又瘦又胖”的人，就像冯·诺依曼那样，既能解决理论问题，又能解决实际问题。昨天我跟何庭波、查钧开玩笑说：“教授教授就是越教越'瘦’，杀猪的就越杀越胖。”还有一类人才介于“瘦”与“胖”之间，学术素养非常高，同时又擅长解决工程问题，既能当教授，又能“拿手术刀杀猪”。
颠覆性的创新，即使最终证明是完全失败的，对我们公司也是有价值的，因为在失败的过程，也培养出来了一大批人才。正是因为我们研发经历过的一些不成功经验，才成长出了很多英雄豪杰，在座各级干部不都是浪费出来的嘛，对吧？
我们在颠覆性创新中不完全追求以成功为导向，成功与不成功只是客观结果，颠覆创新中的失败也会造就很多人才，他们要把自己的经验和思想全部分享出来，一是能够启发别人，二是换一个岗位，带着这个曾经失败的方法，可能在其他领域取得成功。近年来，人工智能、高端制造等硬科技项目已经超过我们投资组合的80%。和五年前、十年前的创业相比，当下中国的创业主题正在发生深刻变化，一个科技主导的创业新时代已经到来。
面对创业新时代，我想，顺应时代潮流、满足时代需要，是创业成功的基本前提。对创业者来说，瞄准国家发展大方向来选择自己创业小方向，将自己的兴趣爱好、聪明才智与广阔的社会需求相结合，才能和这个时代更好共鸣，才能让创业者真正“创有所成”。所以，我认为创业者要做好“三个驱动”：
第一，创业者要更加科技驱动，敢于啃硬骨头，做难而正确的事。
我们在先进制造、生物制药、核心软件、新材料等领域中存在着不少薄弱环节甚至是空白地带，这正是需要创业力量的地方，谁能闯过“无人区”，谁就是时代的破局者。
创业者需要关注三个“更”，一是更硬核，如芯片半导体、量子计算、脑机接口；二是更智能，如垂直和通用SaaS、数字医疗等；三是更交叉，如AI制药、合成生物等领域，把行业的难点、痛点转变成创业公司发展的起点、亮点，这是当今时代对创业者更高远的期许。
第二，创业者要更加绿色驱动，在“碳达峰、碳中和”的结构性机遇下主动寻找原创性、引领性的创业机会。
过去几年里，新能源、电动汽车等领域率先出现了一批引领世界的中国企业。但是，“小荷才露尖尖角”，在“碳达峰、碳中和”这个历史性机遇下，还蕴含着更多的创业机会。今年4月，我们发布了一份“碳中和”报告，研究梳理了我们认为可加速商业化落地的十大技术方向，包括固态电池、家用储能、节能减排新材料、存算一体AI芯片、碳捕捉和碳量化、AI在节能和交通减排方面的应用等等。这些都是未来需要更多创业者大展拳脚的领域。
在过去十多年里，移动互联网和数字科技是许多行业的驱动力，数字化、智能化成为各行各业演进发展的DNA。而低碳零碳，作为一个人类的共同行动目标，将会成为未来产业生存与变革的新基因。
第三，创业者要更加责任驱动，既要做企业家，更要做企业公民。
未来的创业者，在用更好的产品和服务满足多样化需求的同时，还要更多思考企业发展对于民生的促进，要让技术进步和企业成长创造的价值更好回馈大众。
我们看到，ESG理念未来会深度融入到创新创业和企业战略管理中。当然整个新体系和新生态的建立，离不开政策制定者、投资机构和创业者们的共同努力。
过去是“粗放发展”的1.0时代，我们正在共同迎接一个科技动力更强、社会共识凝聚力更大、商业与公益更加平衡、高质量发展和共同富裕齐头并进的2.0时代。
这样的变化也对创投机构提出了更高的标准和要求。不同于以往模式创新为主的移动互联网时代，技术驱动的创业企业往往面临更长的发展周期，需要更多长期资本去支持他们在某一个领域里深耕，这需要投资机构有耐心、有恒心、有信心，与创业者长期共同成长。
作为创业者背后的创业者，对于红杉而言，我们除了坚持一直以来“投早投小投科技”之外，我们还会秉承“半公益”的态度去支持天使轮、种子轮等早期企业的发展。我们相信，这种“半商业、半公益”的投资理念，将有助于打造“更有活力、更具价值”的创业生态。
“半公益”的理念是说，我们希望能真正支持具有原创和颠覆性技术的企业长线发展，而不被眼前的噪音干扰；也希望能推动具有科技成果转化能力的创业者潜心突破，而不被短期的浮躁左右。
这是个看起来不够“聪明”甚至有点笨拙的理念。确实需要投资人暂时不去计算回报和收益这笔“小账”，而重点去算科技创新这笔“大账“。即便有些对前沿科技的投入产出未必会有很好的性价比，但它仍然帮助原创科技探索了更多可能性，也为最终更多科技成果转化夯实了基础，那就值得我们去做.一、我们做对了什么？
第一，在过去30年的制度转型过程当中，我们适应了制度转型的变化节奏和趋势，建立了和不同的市场体制、制度相适应的组织、业务，同时实现了我们个人的完善，这很重要。当我们分分合合的时候，我们能够做到以江湖方式进入，以商人方式退出，依法律，依据程序来解决合伙人之间的分合问题。
第二，我们能够从多元化迅速聚焦到专业领域，聚焦到房地产领域。因为聚焦，我们才能够不断地在行业当中深入，然后去适应房地产市场的形成、发展、转型，随着市场的变化，行业的变化而变化。
第三，在公司高速发展的时候，我们能够布局我们的资本和企业的发展，完善公司治理，使经理人在管理过程中更好地发挥作用。坚持“四化”，即公司专业化、经理职业化、资本社会化、发展本土化。
第四，我们在政商关系上非常清醒。无论是在野蛮生长时期，还是后来进入到法制化的市场经济体制环境中，我们都坚持聚焦在业务上，踏踏实实做产品，政商关系简单清楚。
第五，企业社会责任。2004年，我们开始意识到，我们所有的经营性的活动、我们的业务，一定要照顾到利益相关者，要履行企业的社会责任。通过发起和积极推动公益活动、公益组织以及培养公益人才，参与解决一些社会问题，使企业融入到社会进步的主航道中，同时也推动共同富裕。
二、我们做错了什么？
万通做错的第一件事情，主要集中在头10年，我们一度希望在制度转型过程中寻找到一些暴利的机会。这导致当时公司的业务面非常宽，不少都是机会导向。
聚焦到房地产以后，我们才知道，多元化特别是以套利和追求暴利而导致的多元化是无效的多元化。而且，在制度转型时，在各种复杂的环境变化当中，这种多元化一定会将企业置于死地。
第二件做错的事，是我们一度过度相信金融的力量。金融高杠杆高负债带来的资产膨胀，一时间会使我们陷入到一种资产的幻觉、能力的幻觉、利润的幻觉之中，于是个人也跟着膨胀，这非常危险。我们知道这样做错了，幸运的是我们及时改掉了。
三、未来我们应该怎么做？还要做什么？
第一，中国特色社会主义进入到了新阶段，我们要按照新发展理念和新发展格局，推动公司专业化的转型升级，使公司业务可持续发展。在后开发时代，我们一定要聚焦产品，聚焦运营，聚焦资产管理。
第二，后开发时代是全产品线、全价值链、全商业模式的竞争。在这个过程中，我们要坚持做好单品，要聚焦，要生根，坚持专业化还不够，要把专业化提升到“产品主义”。
第三，要做到产品主义一定要靠科技。产品要进一步提升，做到绝对有竞争力，就一定要注重科技。
第四，继续做好组织变革。公司不应该再是传统的，从老板到基层员工，从上到下层级分明的组织，而应该变成平台加合伙人加任务型的开放系统。在这一新组织和新平台里，“没有打工人，只有劳动者，按劳分配，共同富裕”。当前中国面临经济转型，硬科技公司会越来越多。这个阶段的创业必然面临着跟消费互联网时期不一样的挑战。
地平线本身也是一个特别的例子，一个做研究的、最初对商业毫无感觉的人来创业，一路上不断犯错，6年以后这个公司还活着，这件事情本身可能会给大家更多的信心。
2015年我们说要做深度神经网络的专用芯片，在当时我们是中国唯一一家做深度神经网络芯片的企业。当时做芯片是一个非常不sexy的方向，在硅谷做芯片也一样，投资人听说是芯片项目基本不会投。实际上，做半导体、做芯片天然是一个长周期、重投入、挣钱慢的生意。
我们当时就在想，我们不仅要为自动驾驶汽车设计芯片，也要为未来所有的机器人设计专用大脑芯片。而从PC到移动，下一个智能终端会是什么，我们觉得是包括自动驾驶汽车在内的泛机器人。
在智能驾驶汽车芯片领域，我们是全球范围内可以提供量产的智能驾驶芯片的三家企业之一，另外两家是英特尔和英伟达。
创业公司所经历的第一个步骤叫战略的尝试期，从0到0.1，这个阶段其实就是看创始人一个人的idea靠谱不靠谱。但是要找到商业切口，要去试错、迭代，不同公司运气也不一样。2019年时智能汽车市场赛道还没有爆发，我们作为产业链上游供应商就更没有机会，那时候地平线到了一个至暗时刻。
这个阶段靠的就是熬，熬到把业务切口找到，乱中取胜。等找到了第一个客户，有前装量产了，然后有第二个、第三个客户，你就走完了从0.1到1的过程。
找到真实存在的市场和商业切口，这件事情对创业公司来讲是最难的。在从0-1阶段，我们也总结了一些思维模型。
1.能力圈模型。我做了二十几年的研究，大部分时间都在写论文推公式，如果让我去做消费或者社交，我是绝对做不来的。但是关于芯片、操作系统、软件硬件架构，我天然是有敏锐度的，这里面所有的关键决策我是敢去拍板的，所以一定要在自己的能力延长线上去做事情。
2.终局思维。可能每个战略会，我们会花70%的时间来讨论未来10年、20年必然会发生的最大趋势是什么，之后我们再把地平线带入这个趋势里。
如果先讨论10年的大趋势，再讨论三年目标就会非常容易。进而你发现都不用讨论，就可以把每个部门、每个团队、每个人一年的目标拉出来。以终为始的战略框架很快让团队达成共识。
眼前诱惑太多，机会太多，迷惑和噪音太多，对于基于长期愿景的技术性创业，眼前一两步可能不容易找到。
3.千万不要随大流，要做非主流。主流市场是没有初创公司的机会的，你不能去假设真的就是天赋异禀。在地平线内部我们讨论人才优势时候，结论是我们没有人才优势。当前生意做得好的公司，肯定是因为他在3年前、5年前做了某些关键决策和组织准备，把一些核心能力建立起来了。
我们一定要在没有竞争的地方竞争，因为一旦陷入这种泥潭的竞争，进行贴身肉搏，赢也是惨胜，不会赢得有气势，赢得动作优雅。我们常说要让胜负决定于交手之前。
4.压强原则。一旦你发现某个爆点，验证了这是一个真需求，你最应该做的事情是把所有的弹药往这个地方去倾斜，10倍的压强，10倍的弹药去炸一个山头。
我们在从0到1的过程中，有大量优秀的人才后来待不住、离开了，后来我们在想，公司在乱中取胜、在找方向的时候，很多优秀的人才是发挥不出来的。只有方向找对了，把专业能力给配上，才真正的恰到好处。如果还在找方向，或者这是一个伪需求时，专业能力用得更好，其实错的更多。所以在这个阶段，核心能力就是心力大于脑力。