宋志平：善学善思，善谋善为
宋志平 中国企业改革与发展研究会会长、 中国上市公司协会会长
学习永无止境，我们既要善学善思，又要善谋善为。在企业里，宋志平常对大家说的一句话是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。
宋志平的头衔有很多，比如，“央企掌门人”“双料董事长”，还有人将其称为“中国的稻盛和夫”。企业领导人不是一步登天的，大多数人都是从基层起步的，宋志平则是从技术员、销售员一步一步走上管理岗位的，虽然经历丰富，但是管理方面的知识尚需完善，尤其是企业财务知识。
中国的很多企业领导人懂技术、懂销售、懂管理，但是很多人并不懂财务知识，看不懂财务报表，读不懂报表上的数字。
设想，一个国企的领导人如果不懂经济，不懂财务，必然是这个企业的损失。
宋志平的学习经历也是非常丰富的，他不但善于自学，也善于从工作经历中总结经验。早在1979年，国家就将北新建材列为新型建材的试验基地，因为专业对口，宋志平被分配到这个企业，准备在新型材料这一领域大展身手。
初到工厂的新同志一般都会被安排外出实习，宋志平也被派到太原矿棉厂和沈阳石膏板厂实习。
在这里，宋志平遇到了工厂区的一位女师傅，她是从北京的玻璃钢研究所调来的技术骨干。在寒冷的冬夜里，这位女同志始终认真地跑在生产第一线，并认真地做各类笔记。她教育宋志平要干一行爱一行。这么简单、通俗的一句话为宋志平今后的工作点亮了一盏明灯：热爱自己的工作，用心做好每一件小事。
改革开放初期的中国急需技术人才，当时盛行向西方国家学习。宋志平所在的北新建材是国家的重点新型建材厂，也赶上了对外交流、对外学习的快车。宋志平刚进厂的时候才大学毕业，他学生时期就有一个很好的习惯——喜欢上图书馆。
有一天，宋志平照常在晚饭后到办公室学习，正好被厂里的副厂长给撞见了，几天以后宋志平就接到出国培训的通知。原来出国考察团临时空出一个名额，要求有一个人补上，这位副厂长就推荐了宋志平。这就是所谓的“机会青睐有准备的人”。
就这样，经过了一个月的集中培训后，由设计院的工程师、矿棉厂的领导、大学老师、工厂的技术人员以及两位翻译组成的出国考察团就成行了。
出国团的第一站停靠莫斯科，由莫斯科转飞瑞典。在那个年代出国是一件隆重的大事，出发的那天厂里的领导都来送行。在莫斯科转机后，出国团便飞往此行的第一站——瑞典的首都斯德哥尔摩。
走在市中心，宋志平第一次看到了超市，觉得非常新奇，当时的中国不要说自由选择商品，就连买日常的生活用品都要靠粮票、油票，没票再有钱也是白搭，这给出国团的成员留下了深刻的印象。
随后，他们便飞往实习的目的地——哥德堡。哥德堡是瑞典第二大城市，也是北欧著名的工业城市，这里有古老的街区，有美丽的海港，有历史悠久的教堂，是一座让人觉得舒适、惬意的城市。
供应商荣格公司的核心技术只有两种产品，其他设备都从德国采购，原来在欧洲外包这种模式已经非常普遍了。在沃尔沃建筑设备公司参观的时候，开放式办公室又让出国团的成员耳目一新，每个办公桌上摆放一台大电脑，所有的备件库都通过电脑操作，这在改革开放初期的中国可是闻所未闻的。
还有一件触动宋志平的事情，就是沃尔沃建筑设备公司的销售人员的学历是硕士，大家都觉得这么高的学历应该成为技术骨干，怎么去做销售呢，其实这也是中西企业观念上的一种冲突，这件事情对宋志平后来从事销售工作有推动的作用。
在瑞典的生活对于出国团的成员来说，充满着新奇与未知，同样也给他们带来了不小的观念上的冲击，不出来走走永远都不知道其他国家的人民生活是什么样的，多出门看看外面的世界对企业、对员工都是非常有益的，在这个过程中能了解世界，丰富阅历。
结束了瑞典之行，出国团来到南斯拉夫，住在当时的首都贝尔格莱德，现在已经成了塞尔维亚共和国的首都。在南斯拉夫的工厂，有的同志被分配到工艺组，有的被分配到电器组，宋志平被分配到实验室，学习生产现场的质量控制，这为以后北新建材的生产线试车奠定了坚实的基础。
质量控制的根本目标是使产品或服务的质量满足消费者的需求，从而采取针对产品或服务质量方面的技术管控活动。质量控制活动主要是企业内部的现场生产管理，因此，出国团进驻企业的生产现场，学习现场操作。
实习的过程非常有意思，其他成员都配有翻译，宋志平所在的实验室没有现场翻译，他只能靠简单的英语跟对方的工作人员交流，而该工作人员的英语也不太好，沟通起来比较费劲。年轻时候走出国门的经历，为宋志平打开了一扇大门，通过这扇门，宋志平看到了当时的中国与世界先进国家的差别，同时也给宋志平带来很多思考。
如何把国外的这些“精华”带回国企，让这些先进的技术和管理方式助力国企的腾飞，是归国后宋志平心中默念的一件大事。
在中国建材集团工作了多年后，宋志平又深刻体会到了学习MBA的益处，他不仅自己学，还动员企业的年轻干部也参加MBA的学习。宋志平取得了硕士学位后还完成了博士论文，取得了博士学位。
可以说，中国建材集团是一个学习型的组织，从最高领导人到普通员工都积极学习，善于思考。
美国的著名学者彼得·圣吉对学习型组织的构建的要点进行了归纳，提出了构建学习型组织的五个要点，称之为“五项修炼”：建立共同的愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。
中国建材就将整个集团建设成一个“学习型组织”作为一项目标。其中，建立共同的愿景是指企业的每一个成员发自内心的向往，在团体内建立起共同的愿景，充分具备实现共同愿景的强大内在动力，将个体与集体的目标与使命紧密结合，全身心地投入到集体中去。
加强团队学习指的是“众人拾柴火焰高”，集体的智慧大于个人的智慧，当全体成员凝聚在一起认真学习时，不仅集体会取得出色的成果，其个体成员也会得到快速的进步。
在中国建材集团，开会是重要的沟通方式，员工通过开会能够实现团队的互动与交流。宋志平认为有互动、有交谈、有配合的组织才能称之为“团队”，因此，中国建材集团每年的一月份被称为“开会月”，包括各种大会、小会。
这一个月也是宋志平去全国各地奔波的月份，他要参加各个子公司的年会。
员工们也很珍惜开会的机会，在会议上大家面对面交流、总结反思，整个团队统一思想，为来年的经营理清思路、打好基础。春节后的第一个工作日，宋志平都会和领导班子开例会，谈心得，聊体会。宋志平把这个做法坚持了二十多年，他认为这是建设领导班子重要的一堂课。
实现自我超越是指发现自己内心深处追求的目标，并全身心地投入，创造佳绩、超越自我。春天的北京易刮风，又干燥，人就容易困乏，就容易出问题。
当年在北新建材的时候，宋志平每年都会举办春季运动会，其目的不仅是让员工锻炼身体，更重要的是让大家活跃一下，振奋一下精神，在最枯燥的季节让员工心里高兴，这样大家心思都在工作上，这就不容易出问题了。
心智模式是一种思维惯性，会深深地影响我们如何看待这个世界，进而影响我们所采取的应对行为。改变心智模式要求我们学会去发现自己的内心世界，并加以审视。
在建材行业，几乎所有的企业都存在着大而不强的问题，资产非常可观，但是利润很薄，其根本性的问题是结构没有调整好，集中度太低不容易出利润。水泥厂的老板都想着要把竞争者打垮，于是就开始了残酷的价格战，几轮下来大家都不赚钱，从而造成整个行业都不赚钱，大家的日子都不好过，那么，为什么会造成这样的局面呢？
因为大家的心智模式大致相同，就是出现竞争者的时候第一反应是消灭他们而不是与他们联合起来。
中国建材集团为什么能够做大做强，恰恰是宋志平提出的“联合重组”的思想，我们不要做“敌人”，我们要做“友人”，大家一起发展，一起赚钱，让行业的利润率得到保障。
进行系统思考需要充分发挥前四项修炼的积极作用，强调以全员参与、共同创新为使命，在共同的目标下进行长期而终身的团队学习。把问题放到系统中思考，有利于把思想从局部扩展到全局，扩大思考的范围，更新思维方式。学习型组织的建设有利于营造“爱读书，善思考”的学习氛围。
宋志平常说：读书能培养做企业的专注精神。读书能让人坐得住、静下心来，能陶冶人的情操、性格，能锻炼人的耐力、定力，能让人变得安静、淡定、勤于思考，有助于我们快速适应变化。