《HR Value》杂志“组织效能提升”专访

评估个人效能的维度：1)绩效产出、2）领导力、3）学习敏锐度、4）胜任力；

评估组织效能的维度可从短期和长期两个维度考虑：短期需考虑全面预算管理下的人效提升、核心员工的保留、全面预算管理下的人力成本控制；长期则首先要从经营和战略层出发，考虑如下关键因素：1）组织可自我持续变革的意愿与能力、2）AI大数据在运营管理层面的应用程度、3）产业上下游供应链赋能的能力、4、支持公司战略的信息化系统的透明度；其次从从人力资源层面进一步拆解可得：1）人才管理的成熟度、2）员工的敬业度、3）有效跟踪数据的能力、4）反馈文化的可持续、5）无边界人才发展的生态圈、6）灵活用工的满足度、7）业务流程的标准化和简洁程度；

您认为影响组织效能的重要因素有哪些？（结合所在行业特性）

首先，公司必须先分析自己所在的经营环境，制定正确的战略方向，在正确的战略方向下，影响组织效能的主要因素是员工的思维模式、员工能力、员工的治理方式的匹配度与系统化，也就是著名的杨三角理论；这里就不深入阐述了。

其次合理的组织治理与运营及组织自身创新变革意愿和能力等人为因素影响也比较大；

从外部行业数据与视角来看内部组织人才数据，比如招聘动态数据、薪酬数据对标等可以通过公众平台信息可以获取的数据；也可以通过内部的人才盘点项目来诊断，人才盘点的角度可跟进企业的实际选择不同的盘点维度，比如基于人效的员工敬业度调查，基于绩效与能力的人才发展、基于绩效与价值观的企业文化分析等，根据这些不同维度的诊断数据，都要去去与战略目标对标，思考与分析组织架构、文化价值观、人才发展与战略需求的差距，从而有针对性的去改善。这个问题比较宽泛，但是我很感兴趣，也一直在研究和实践，心得还是很多的，我可以深入来探讨下：

在这个一个复杂、易变、充斥着不确定的时代，客户需求变得更加多元，如何满足客户需求？如何快速、灵活的满足客户需求是组织始终要思考的。

要解决这个问题，就得按照“以客户为中心的流程型组织”的逻辑去思考，组织就需要在战略规划和组织设计层面需要去重新定义。

因为面对客户的需求，只有流程才能端到端的去满足。流程决定了组织，所以我们强调以客户为中心的流程型组织，就是要反唯一中心，就是要反上司，就是要反职能。

传统科层式组织中的一线员工在组织里是没有权利的，厚重的中央集权、流程缓慢等已不再适应当今的时代，流程决定组织，流程才能实现端对端，基于业务流程的矩阵型是具体呈现的载体，那我们又将如何构建矩阵型组织？

矩阵型组织实现的目的与价值主要有三方面：第一大原因，需要去解决授权一线员工做好客户界面的要求。第二大原因，是灰度均衡的二元组织要求。第三大原因，是人才的复用，要解决多劳多得，实现价值创造、价值分配的合理导向。

“纵”强调的是资源性，来自于部门；“横”强调流程线、项目线、产品线，是整个矩阵型组织的命脉和核心。

在横向的流程组织里，我们的一线员工成为了一种非常特殊的职位，我们把它叫做一条龙经理。

一条龙经理是一个非常形象的比喻，他能够横向端到端的打通整个组织。如果横向的流程非常简单，就是一条龙经理一个人搞定；如果横向的流程相对复杂，就意味着一条龙经理要带领一条龙团队去满足客户多元的需求和高效的去解决问题，而不是不停的去找领导；一线经理具备能力、专业，他们获得授权、他们对流程负责、他们对打胜仗负责、他们对结果负责，他们最能够听清炮声，他们能够呼唤炮火，甚至可以可以直接开炮；

如果我们简单的就把横向组织作为所有组织的核心特点，看似非常客户导向，但它缺了一个均衡性。这些人从哪儿培养？谁来建立流程？谁来负责驱动战略？谁来保障价值观文化的一致性？

这就需要中后台支持部门。很多今天的组织，尤其是互联网组织，会很鄙视部门，他们认为只要团队就能把工作搞定，实际上这是错误的。

部门将是长期存在的，因为部门作为一个平台，它有一个非常重要的职能，就是培养人。流程型组织中的员工，在流程中一个一个工作，长期下来他们会有一种孤独感。谁来培养他们呢？谁来建立机制呢？谁来帮助他们成长呢？这些问题实际上都考验着组织的均衡性。

所以约翰科特大师提出，组织要做二元的组织结构。所谓二元，实际上就是矩阵型组织，既有纵向部门去履行专业化人才培养的工作，又有横向团队、项目型组织和流程型组织，去保证我们面对客户解决问题。

一个“静”，体现在人才培养，可持续；一个“动”，体现在对待外部环境变化，组织团队是随时建立，随时解散，基础还在部门那里。

这个基础是非常重要的，因为有了这个基础，员工就可以实现我们讲的第三个矩阵型组织需求的重要特征，就是人才的复用。

矩阵型组织有三种内在形态：强矩阵、弱矩阵和平衡性矩阵；弱矩阵是个假矩阵，流程性部门没有真正的权利。一定要实现强矩阵，强化一条龙经理的权利，比如激励权、价值分配权、资源调配权等，这些权利是应该大于职能部门的。

弱矩阵是比职能型更为“不耻”的结构，因为它是一个假矩阵。在弱矩阵的组织里，横向一条龙经理没有任何权利，他只是一个协调员，真正的权利还在职能部门的领导那里。

我们要至少是平衡型矩阵，期望再高点就是强矩阵。

平衡型矩阵强调我们横向的力量和纵向的力量基本均等，也就是一条龙经理的权利和我们纵向职能部门经理的权利基本相当，主要在他们的考核权、资源分配权这些方面。

我更欣赏的是强矩阵，就是客户为中心多一些，纵向的资源少一些，一条龙经理的权利大于职能部门的领导。

有人说，矩阵型组织会不会遇到一些困难？比如员工的多头领导问题。

是的，在矩阵型组织里面，员工将面对1+N的领导关系：1是他的部门领导，行政线；N是他的项目线、产品线、横向线。但这也是非常合理的。因为原来在直线管理下面，员工是被控制的，但是在1+N的环境下面，员工将更多的面对客户要求。

最后强调一下，矩阵型组织也在不断的探索中，我们今天能看到很多种组织，有网络型的，各种形态。但是不管怎么样，矩阵型组织在过去的几十年，都是面对复杂环境采用的复杂组织管理方式，需要强大的变革能力才能最终实现，但是它也是某种意义上最均衡和最有效的。

绩效改善工具的实际落地

我来结合我以前在以前实践工作中来探讨下这个话题，以前我们公司沿用的是自上而下、强制分布、末位淘汰、胡萝卜+大棒的传统绩效管理模式，后来公司面对市场变化，基于新零售模式、新生代员工开始增多及端对端的业务流程重构等战略转型升级的背景下，绩效管理也进行了敏捷的调整，绩效管理要能及时跟踪调整目标，保障目标的适应性、可行性，确保目标的进展。

我这里为什么要用“敏捷”这个词语呢？如今面对充满不确定性的外部环境，高知识分化员工，确保真正激发员工的内在动力和潜能，促进员工成长、持续创新的更敏捷的绩效管理就非常重要了；

我们当时采用的是OKR,什么是OKA？OKR（目标和关键成果）是一个雇主和雇员讨论如何将员工个人工作同组织整体战略目标关联的管理框架，是一种帮助整个公司目标一致，聚焦在最重要的事情上的一种管理方法，也是整个组织的通用沟通工具。

OKR的设置除了遵循了基本的SMART原则，还遵守了以下几条重要的原则：

目标对其和聚焦，包括个人目标与团队目标、公司目标，通过目标对其让所有人目标协调一致，都朝着同一个方向努力。敏捷的绩效强调快速反馈，持续反馈，一方面是对人的教练辅导，激发员工潜能，帮助员工成长，另一方面就是有效地定期跟踪目标的进展，及时进行目标的调整，确保了目标的适应性。

绩效评估维度也是绩效管理改善工具比较大的一块，新的绩效模式基于员工表现出来的整体贡献和价值进行综合评估，不直接跟目标（OKR）完成度挂钩，目标（OKR）的完成情况成为了绩效评估时一个重要参考因素和输入。这样员工就更愿意走出舒适区，设置超出现有能力的挑战目标，挑战自己的潜能，就能够做出更大的成就，为组织带来更大的贡献和价值。

半年度、年度还会对员工的绩效进行综合评估，员工可以在评估时自己总结这个绩效周期所做的最重要的3个项目，自己在项目中承担的角色，以及自己在项目中所做的贡献和产生的价值，自己分析出自己那些方面做的非常好是需要继续保持的，那些有待改进，同事也会客观反馈，经理可根据自己对员工贡献的了解及同事的反馈给出合理的绩效评级；为了保证绩效评价的公平性，还会进行绩效校准、但绩效校准不设强制分布，然后根据校准后的结果进行调薪、奖金、晋升、股权等绩效激励的兑现。