战略有了，如何做好执行？
战略有了，如何做好执行？
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一个完整的战略，是从战略制定到战略执行的闭环流程。制定完战略，只是完成了一半。100个企业做战略，大约有70个企业没有获得成功，其中90%是因为“战略执行不到位”。
战略规划像是拿望远镜看，看的是山顶，攀登之路蜿蜒曲折。但是战略执行要把望远镜换成显微镜，看当下做什么才能实现未来。
在 《战略第三篇：如何制定战略？》中，我给了一个战略执行公式
战略执行是什么？战略执行是基于战略制定做出的选择进行解码，拆解任务并组建执行团队，对执行动作的目标、结果衡量的绩效指标，组织奖惩制度和过程管理流程等做有效管理，实现对目标所匹配的结果达成。
< 一 > · 要做好战略执行，先做好战略解码
战略没有既定的定义或框架。学界商界将战略分成十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这些战略学派是孕育战略和制定战略的范畴，无论战略是由哪一种理论方法生成，主要服务决策与选择。对于如何实现制定好的战略，关键在于怎样转化为可理解、可执行的行动。
将军带兵作战，如果目标不明确，任务可行度差，执行不可能到位，会导致作战失败。一个组织自上而下，对于战略的理解会逐渐模糊。VP层面对公司战略方向基本清楚，事业部总监层面比较清楚，但到了组长、经理层面就开始模糊。基层员工们可能只知道执行，他关心的是今年的任务目标，完成哪些任务实现什么结果，如何满足年底的绩效考核。一些知名企业喜欢请顶级咨询公司做战略规划，公司未来三年的发展方向、业务领域、核心产品都很清楚，但到中基层落地实施的时候，就大打折扣。那怎样将战略一层层地转化为各个单元各级干部和员工的可理解的内容和可执行的动作呢？这就需要做战略解码。
战略解码是通过层层分解和可衡量方式，将战略转化为全体员工可理解、可执行、可管理的战略举措和重点工作的过程。他有两大核心职能：
职能①：通过对战略的澄清和分解，让每个人知道自己的战略中的位置是什么。
公司人人都想做战略核心，比如销售很重要，但不能说公司战略只有销售是战略，其他的产品、职能支撑部门都不是战略。解码会告诉他们你也是战略中的一盘棋，让每个人知道你在战略中的位置。
职能②：寻找到为支撑战略实现，必须要完成的关键任务，以及这些任务分别都跟哪些人哪些部门有依赖关系。
一个组织完成一件事不是你一个人在奋斗，而是周围有很多人和你在干一件事情，你们之间的依赖关系是什么? 解码是把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织得以实现，实现战略对齐到落地。解码会输出两个东西，关键任务和依赖关系。
战略解码可以帮助执行层去理解公司战略，并且找到和自身的位置与各个依赖部门之间关系。要做好战略执行，先做好战略解码
< 二 > · 战略解码的流程
1. 战略解码的流程。为便于理解战略解码的流程，简化一下战略金字塔，分为长期战略目标，短期战略目标、战略解码、具体经营目标和绩效管理五层，
（1）金字塔上两层是长期与短期战略目标的产生，在《战略第三篇：如何制定战略？》有详细描述。战略制定公式带入进来，就是下图右上第一个虚框内容。
这里强调两个关键点：抓住战略机会点与达成共识。
（a）战略机会点——足够大
通过市场洞察寻找行业价值转移趋势，锁定的战略机会要足够大，或是因环境滨化出现了颠覆原有格局的新机遇。抓住这样的机会，会享受规模增长和份额增长的双重红利。比如手机、汽车、打车、电商、直播、外卖、团购等消费市场机会，还有4G/5G通信、云计算、新能源、工业互联网等产业市场机会，都是每年几千亿、几万亿的一个市场。战略机会市场足够大的，战略规划发挥的价值也会更大。这一关键点上，需要公司的战略制定者具备的能力是全面搜集信息数据的能力、深度分析和构建认知的能力全局视角下准确犀利的判断力。
（b）达成共识——共识包含两个层面：
第一个是高层或核心管理团队内部达成共识。如果高层对于重大的战略无法达成共识，这个战略不会落地实施的，公司就不会投入大量的资金、精力去做这件事情。
第二个共识是高层管理团队和中层管理团队基于战略规划、战略目标达成共识。这比第一个更加困难。行业头部企业的高管们，对行业、对业务的理解都非常深刻，发现战略机会点的困难相对小，难的是机会点怎么转化订单和利润。这一关键点上，需要公司的战略制定者和管理者需要具备选择与取舍的能力，为执行的动作设计清晰的、可衡量的指标的能力，沟通并达成一致的能力与激发组织活力和资源调动的能力。
（2）金字塔下三层是基于中长期战略目标和短期经营目标进行解码。公司1~2年的经营目标进一步拆解为各项具体目标与结果，同时对应到公司组织（销售、产品、研发、职能等）进到资源、预算、绩效、协同等方面，拆解成可衡量的指标（年/季/月）。
战略解码是通过这种层层分解，将战略转化为全体员工可理解、可执行、可管理的战略举措和关键任务的过程。战略举措是指实施战略的一组相关关键任务集合，是战略的关键成功要素(CSF)，它是单个或多个部门来共同承接的。关健任务是战略举措的支撑和分解，一项战略举措可以由1个或多个关健任务来支撑。
2.战略解码工作，用好两个办法：“IPO”和“打分筛选”
（1）IPO分解方法：方法Input(输入)、Process(活动)和0utcome(结果)
从Input、Process和Outcome三个维度视角识别影响战略举措/关键任务的CSF构成要素，通过IPO方法细化成战略举措/关键任务的构成要素后，更易于识别衡量指标，同时可以确保不遗漏
（2）打分筛选方法：从战略贡献度和达成风险度2个维度进行评估，根据权重得分加总进行排序(比如战略贡献度满分10分，达成风险度程度满分5分，以此强调从战略角度把握指标选择)；打分的作用在于拉开差距，帮助聚焦战略性指标的选择；
3.输出战略战术分解图。公司战略解码完了，可以输出一张公司从上到下的战略战术分解图。上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略，说明这个战术就成了孤儿环节。如果下级部门的战略不能匹配完成上级部门的战略，那么说明我们解码解的不够完全。所以你要验证是不是第二层的战术都完成了，就能够保证第一层的战略能够达成。如果是，表示战略解码OK；如果不是，表示战略解码可能没有完成。
在这个解码过程中也有两个核心要点。
第一个是找到关键任务，关键任务就是我们讲的战术。
第二个是要跟当前的组织能力结合起来，把任务落实到相应的组织和责任人。
< 三 > · 战略解码的两个战术工具
做战略解码，要善于使用战术工具。引入两个工具：平衡计分卡与战略地图。
1.平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，从财务角度、客户角度、内部运营角度、学习与成长角度帮助企业实现战略目标的层层分解，并把战略目标分解到组织各模块、各部门及各位员工，把战略转化为可操作的行动。平衡积分卡同时结合现在流行的OKR，是非常好的战略解码工具，不要把它们仅当成绩效考核工具。
2.战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的。与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析四个层面的相互关系而绘制的战略因果关系图。它清晰描述了将人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，通过创新和建立战略优势和效率（流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）的过程。战略解码的核心逻辑是“价值创造决定价值分配”，战略地图是将企业的价值创造过程实现可视化、系统化、因果协同。
我们来还原一下战略地图的推导过程。
（1）确定公司价值目标（财务层面）。比如说公司期望五年之后销售收入能够达到100亿元，但是公司只达到30亿元，距离公司的价值预期还差70亿元，这个预期差就是企业的总体目标。对于增长战略，这里有两个战略主题：（a）开发新产品和市场：长期的价值创造，开发新产品和服务，进入新的市场和细分客户。（b）增加客户价值：拓展、加深和重新定义与现有客户的关系，如交叉销售服务，成为可信任的顾问，转化无利可图的客户等。
（2）确定客户价值主张（客户层面）。要弥补公司价值差距，要实现70亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。同时确定价值提升时间表。针对五年实现70亿元公司价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来。
（3）确定价值创造流程即战略主体。要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：客户管理流程、运营管理流程、创新流程、制度环境流程。这里有两个战略主题：（a）达成优异运营：短期的价值创造，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、零缺陷并且及时地生产和配送现有产品和服务给客户。这还包括资产优化管理和资源管理等。（b）成为优秀企业公民：管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规，安全以及环境风险等行业的企业。别忽视这一块，这几年光BAT几家在大数据、金融、搜索排名、网游、娱乐综艺、垄断竞争方面被修理的次数就非常多了。
（4）提升战略准备度（企业无形资产），分析企业现有无形资产（人力资本、信息资本、组织资本）的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
< 四 > · 战略执行的要点总结
哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰指出：“战略执行的能力比战略本身的质量更为重要，战略执行是塑造企业管理、形成企业价值最重要的因素。”卡普兰在2001年出版的《战略中心型组织》一书中提出了战略执行的5项基本原则。这5项原则是一个环环相扣的整体，逻辑性很强，并且具有可操作性。
战略执行的五个基本原则
原则一：把战略转化为可操作的行动。
战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。
通过通过具有逻辑结构的平衡计分卡与战略地图，使企业的所有业务单元和员工对战略达成了共识，实现企业战略目标的层层分解到企业各模块、各部门及各位员工，把战略转化为可操作的行动。
战略需要组织的每个组成部分都进行转变，并且需要团队协作来协调这些改变。协同是组织设计的最高目标。传统组织是围绕职能划分来设计的，职能间的壁垒是阻碍战略实施的主要障碍。战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题，管理层可以改变原来正式的报告结构，根据战略主题和优先次序在组织各个单元之间传达一致的信息。
战略执行的关键是要得到每位员工的支持。没有一个公司能够只依靠CEO和高管团队就成功实施新的战略。他们需要组织中每一位员工的积极贡献。需要所有的员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。
战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营计划建立的，他们没有专门的会议让管理者讨论战略，因此，战略执行以失败而告终也就不足为奇了。将战略与执行连接起来，通过建立战略回顾会议制度来监督战略的执行。回顾会议通常每月或者每季度召开一次。通过这种会议形式，新的力量被激发出来。战略管理的流程，即学习和适应战略的流程，是不断完善的。战略不是一年一次的事件，而是一个持续的流程。
战略不能被授权，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；
如果高层团队不积极参与到这一流程中，变革就不会发生，战略也不会得到执行，那么取得突破性绩效的机会也就错失了。战略实施需要持续地关注和聚焦组织的变革行动方案以及绩效与目标的差距。
结语
战略是结构效率，执行是运营效率。结构效率大于运营效率，但是没有运营做支撑，战略就无法有效落地。很多人说战略规划虚，那是因为仅仅写了关于战略洞察、战略方向的规划，它确实是很虚的。战略规划解码之后落地到组织KPI和主管的个人PBC，这就不虚了。今天我们讲了从公司的战略洞察到战略分解，到指标体系这个过程，关于具体组织绩效和个人绩效制定的内容有机会在后面文章中再做介绍，这方面内容偏向人力资源管理。
关于战略已经写了四篇，大家七七八八看过了，也能看出这里面有一些方法门道，我下一篇会介绍一些国内具备最佳实践的、成功的战略规划方法论，比如BLM业务领先模型等和一些在战略制定与执行关键环节上常用的战术工具。