企业间最大的差别在于清晰的目标，以及围绕它而展开的战略性思考

什么是最完美的胜利？显然就是不用打就能赢，不战而屈人之兵。关于取胜，孙子有这样一段经典的论述：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。”打仗就是这样：你让对方的国家完整地降服，为你所用，这是最高的境界；你攻破了对方的国家才取得胜利，这是次一等的境界。你让对方的军队完整地降服，为你所用，这是最高的境界；你打败了对方的军队才取得胜利，这是次一等的境界。依次类推，一直到卒、伍，都是如此。

如果你打败了对手，但是自己已经损失惨重；如果你取得了天下，但是天下已经残破不全，那么这样的胜利、这样的天下，有什么意义呢？企业竞争也是这个道理。如果你打败了所有的竞争对手，但是整个行业已经被打烂了，这样的胜利有什么意义呢？

我们看到太多这样的例子：行业中不断升级的恶性竞争，一步步演化成竞争者的彼此伤害，最终整个行业没有一个真正的赢家，从而陷入孙子所说的灾难性的“破”的结果。企业竞争的目的是什么？不是为了单纯地打败对手。理性的竞争，是为了给自己的企业创造一种更有利于长远发展的良好环境。

孙子讲：“百战百胜，非善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也。”百战百胜，不是高手中的最高手。不用打就能赢，才是高手中的高手。

竞争者当然要关注竞争与对手，但是过于关注对手，你的眼光就会为对手所限制。

并不是每一场胜利都那么重要，也并不是所有的胜利都只有通过对抗的方式来取得。有时候非对抗的方式，合作的方式，会让你代价更小，成本更低，赢得更多，结果更加完美。

关于胜利，孙子讲过一句非常耐人寻味的话：“故善战者之胜也，无智名，无勇功。”真正高手取得的胜利，没有智慧的名声，也没有勇武的战功。

当然你可能会说，我也不想打啊，我也想全胜，可是有时候不得不打，是对手逼着我打。市场竞争也一样。市场就那么大，客户就那么多，我不去争，就会落到对手的手里。我不争能行吗？那怎么办呢？孙子的答案是：争是可以的，但是争是分层面的。

“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”上策是挫败对手的战略，其次是挫败对手的外交，再次是打败对手的军队，最下策是进攻对手设防坚固的城池。攻城是迫不得已的选择。真正的高手，要在高层面上竞争，避免进入低层面的竞争。伐谋、伐交、伐兵、攻城，就是竞争的四个层面。

“上兵伐谋”，所谓的“谋”，就是深谋远虑，就是战略性思考，是对未来的把握，包括战略布局的能力。

“上兵伐谋”的含义就是：真正的高手，从来都是在战略思考和战略布局的层面去战胜对手的。

《孙子兵法》在管理要素上首先强调的是“道”，阿里首先强调的是使命、愿景、价值观。《孙子兵法》在战略上首先强调的是“上兵伐谋”，阿里在竞争中最大的优势，可能就是战略上的远见。马云经常说的一句话是：阿里今天所做的所有决策，都是为了七八年以后的战略布局。当年马云他们做淘宝的时候，没有一家企业知道他们在做什么。但是淘宝一旦布局成功，就没有一家企业是他们的对手。云计算也是这样。你可能会知道，在今天的云计算领域，阿里云的排名，是世界第三，亚太第一。

阿里云为什么会有这样的地位？按理来讲，百度在云计算方面应该具有更强的先天优势。原因就是远见。2010年，在深圳互联网大会上，主持人吴鹰问台上的李彦宏和马化腾，怎么看待云计算。李彦宏回答这是新瓶装旧酒，是忽悠。马化腾回答现在还不是时候。台下的马云接过话筒来说：这就是我们要做的事情，一定要做。

云计算的投入是相当大的，连续几年的时间里，一年都是十几个亿，这给阿里造成了巨大的资金压力，但是又看不到任何希望。负责云计算的王坚博士一度被认为是骗子。阿里每年的战略大会，都会讨论要不要取消云计算业务。云计算团队那个时候每天面临的，都是随时可能会被解散的现实。

在最艰难的时候，马云来到云计算团队，跟他们说：云计算我一定要做，而且要再投100个亿。整个团队的士气，一下子就起来了。2012年，感觉云计算前途无望的百度，一度解散了自己的云计算团队。这个团队被阿里完整地接收。云计算领域的竞争格局，其实从那一刻，就已经确定了下来。组织最大的迷失就是战略的迷失，而战略从本质上来说就是关于未来的决策。

加里·哈默尔和普拉哈拉德把竞争分成三个阶段：知识的竞争、路径的竞争和市场的竞争。第一个阶段是形成知识上的领先地位，即形成产业发展预见能力、精心构建战略发展框架；第二阶段是抢先塑造并缩短从今天的市场和产业结构到明天的市场和产业结构之间的路径；第三个阶段是一旦新商机“启动”、新的产业结构开始形成，就要努力争取获得市场实力和市场地位。

上兵伐谋的核心，就是要学会战略性思考。要有前瞻性的眼光，要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来。

你肯定知道微软，但你未必知道西雅图电脑产品公司。其实微软当年起家，靠的就是西雅图电脑产品公司的产品。20世纪80年代初，IBM（国际商业机器公司）推出第一款个人电脑，要选取一个操作系统。当时的微软，还只是一个没有多少人知道的小公司。公司刚刚花了几万美元，从西雅图电脑产品公司买了一个操作系统，改名为MS-DOS系统。但是比尔·盖茨和保罗·艾伦非常敏锐地意识到，谁的操作系统被IBM选中，谁就可能成为未来的行业标准。当其他两个竞争对手出价450美元和175美元的时候，微软为IBM开出了一个非常具有诱惑力的条件：仅售60美元，低价且一次性付清，便可以在IBM的任何个人电脑上随意使用。微软的条件极具诱惑力，于是IBM放弃了其他两个系统，一心一意地使用微软的操作系统。其他的电脑生产商为了跟IBM的电脑兼容，也纷纷在自己的产品上预装微软的操作系统。

我们都知道有个概念叫“网络效应”。使用微软操作系统的厂商越多，就会有更多的厂商选择微软的操作系统。由此电脑行业的发展，带动的就是微软的发展。与此同时，微软又宣布自己的操作系统是开放的。其他的软件开发企业可以免费利用这个操作系统开发自己的应用软件。于是软件企业纷纷利用微软的操作系统开发自己的软件。

这些软件企业，也就是微软公司潜在的竞争对手，并没有意识到一个现实：它们把自己的软件系统建立在微软的操作系统之上，同时也就把自己的命运交到了微软手中。微软的这些竞争者，在研发软件产品时，必须至少符合微软公司制订的一系列行业认证，因此极少有选择权，只能利用每一个可能的机会。

有一个概念叫“路径依赖”。组织后面的选择一般要以前面的选择为基础，在前面已经选择的路径上继续发展。要想做出改变，就需要付出极高的转换成本和承担极大的转换风险。而微软从来不会一步到位完善自己的操作系统，相反，它可以根据自己的需要，随时对操作系统进行完善和升级。微软的操作系统一升级，其他的软件开发者就必须跟着升级。微软由此就可以随时通过升级，来控制行业发展的节奏，来打乱潜在竞争者的部署。潜在的竞争者就只能疲于应付，根本不可能积累起挑战微软的实力，当然也就不可能对微软构成根本的威胁。微软因此成为行业的垄断者。而这一切，都来自微软当年的那个深谋远虑。

同样一个产品，在西雅图电脑产品公司手里就是一个单纯的产品，而到了微软手里，却变成了一种战略性的资源。微软的高明在于，它利用自己的战略远见，将这一资源打造成了一个战略平台，完成了战略布局。这个布局一旦完成，所有的竞争对手便没有能力与微软竞争，甚至只能与微软合作。微软也就真正做到了“不战而屈人之兵”。

竞争的特点是：如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分；如果你没有自己的计划，你就会成为对方计划的一部分。

其实人生也是如此。人与人之间最大的差别还不是背景、天赋、机遇，而在于有没有清晰的目标，以及围绕这个目标而展开的战略性思考。