长城智库｜独角兽企业爆发成长的基本逻辑与发展机制
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一、基本逻辑
企业爆发成长，从根本上而言，源自产业发展从产业价值链运动规律向产业生态发展规律方向演进所产生的大机会大发展，核心是通过产业的跨界融合“穿透”传统产业价值链。在此过程中，合伙制是爆发式成长的内核基因，只有强调合伙才能从源头上实现跨界融合；平台化是爆发成长的主要取向，只有强调平台交易才能从价值上赢者通吃；跨界别是爆发成长的根本特征，只有强调在交叉领域的边缘式创新才能实现价值链条穿透；生态圈是爆发成长的基本环境，只有优化经营场景与外部关系，才能打破企业边界与经营疆域，谋取更高位势、产生更高势能；自成长是爆发成长的主要发展方式，只有强调自组织自成长才能从更加轻快地成长；引爆点既是爆发成长的导向也是爆发成长的体现，只有超前的洞见能力才能从流量中快速谋利。整体而言，合伙制、平台化、跨界别、生态圈、自成长、引爆点从发展基因到发展趋向、从根本特征到根本环境、从发展方式到导向结果，不但决定着成为企业爆发成长的核心元素，还有机结合在一起决定着企业爆发成长的机制。这其中，平台化、跨界别、生态圈、自成长，不但是企业爆发成长的重要组成部分，更是爆发成长或独角兽企业成长的基本规律。
二、发展机制
（一）合伙制——只有坚持团队创业才能从基因上跨界融合
越是新经济，就要越创新、越创业、越充满创意，但这些东西的源头恰恰是人本身这种最革命性的因素。在工业经济条件下，任何企业只有一位具有企业家精神、职业经理人才能、商人特质的掌舵人，能够在持续技术创新、科层管理模式以及工业化大生产生带着“哪怕是一群绵羊”，亦可以适应产业价值链分解、卖方市场，并实现滚动发展、线性增长。但在强调爆发增长成长的新经济条件下，只有企业的性质变了、创业的主体变了、资源的配置方式变了、价值再造的机制变了，才能从根本上决定企业的爆发成长。从企业的性质来看，企业不再是一个人或几个人的企业，而是和而不同的人在事业上组合的契约机制，本质是不同代际、非常一样而又非常不一样的自然人结为不断延展、传承、沉淀的法人超越有限理性；从创业的主体来看，不仅是一位具有领军性质、灵魂作用的企业家，还有和而不同的一群创业者，雇佣制让位于合伙制；从资源配置方式来看，所有的产业资本、创业资本、专利技术等资源要素都跟着人走、跟着人的想法走；从价值形成机制来看，人因创业而更有价值、把潜能释放，进而把这种价值转化创新价值、服务价值、使用价值，最终转化为商业价值。这其中，只有强调合伙制的契约精神，只有强调将非常一样的价值观、梦想、观念、愿景、斗志、激情与非常不一样的个性、经历、能力、专长、资源结合在一起，才能从基因上决定企业的资源整合能力、业务发展边界，进而实现跨界融合。
（二）平台化——只有强调平台交易才能从价值上赢者通吃
严格意义上，平台是链接上下游、供需端或买卖方的第三方或第四方服务，也是从撮合交易、资源配置、开源创新等过程的交易费用降低、价值增值中分享收益的经营实体。平台的出现，既有着深刻的互联网背景，主要是企业之间的市场关系从竞争趋向竞合、业务关系从供应关系到了创新生态、组织方式从单打独斗趋向协同发展，尤其是企业需要打破以生产为本位的以产定销转向以客户为中心、以外部需求反向配置内部资源的机制；也有着新经济发展的社会根源，主要是人类的生活方式决定生产方式，以新一代信息技术集成为代表的社交化发展趋势不仅使得人人互联还解放了人、延展了人，打破了以往产业技术革命条件下生产方式决定消费模式的逻辑。平台之所以重要，在于三方面缘由：一是通过对传统商业逻辑的搅局、挑战，往往成为一个行业游戏规则的制定者，也就是能够让别人跟着你的商业规则一起玩；二是能够成为开源创新的组织者，能够联动产业链中上下游大中小企业开放式创新，让大家共生共荣；三是作为流量流水的主要承载者，具有较大的“吸虹效应”。总之，平台企业之所以更有价值、能够实现“赢者通吃”，核心在于其通过独特商业模式改变行业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，带动企业、客户的跨界融合、协同创新或者共生共荣，成为新经济发展及传统产业升级过程中的产业组织者。
（三）跨界别——只有强调业界模糊才能实现价值链条穿透
在工业经济条件下，企业的发展，准确地说，是在刚性的产业规制、泾渭分明的产业界限、科层化的产业组织、条块分割的产业管理的范式下，只能在企业集团层面实现多业务、跨行业、多业态的发展，难以在一个业务是实现产业跨界融合，或者在一个平台上衍生形态各异的新业态。但在新经济条件下，尤其是伴随新一代信息技术发展以及互联网经济兴起，产业界限越来越模糊，没有传统的产业只有传统的业态，没有难以跨界融合的领域，只有难以跨界融合的想法，而最有价值的企业或者爆发成长的企业，往往源自各产业、各行业交叉领域的边缘式创新。具体体现在两个方面：一方面是通过跨产业、行业领域的产业融合，譬如如今的制造业服务化、服务业制造化、产品即服务、制造即服务；另一方面便是不同产业领域的跨界，核心是对对产业价值链前后、上下、左右的“穿透”。如果说以往产业价值运动的规律更多的从制造业、服务业中分解、融合，在产业中观层面出现了更多产业细分，在企业层面出现了单点突破的新业态。那么在新经济条件下，尤其是以数据驱动的产业跨界融合，往往以信息经济、知识经济与工业经济融合为基础，以制造业与服务业融合为形态，实现产业价值链前后、上下、左右的产业融合、价值穿透与行业跨界，最终形成全新的新业态。譬如，一个生物CRO企业更多的促进了医药单个行业的研发服务外包；但一个（互联网+）&（+互联网）的美容美发创业企业，就既有智能硬件，又有门店连锁，既有植入电商，还有基因检测等等，完全打破了以往美容美发的产业边界与行业形态。
（四）生态圈——只有打破企业边界才能从无形中高位谋势
按照科斯在《企业的性质》的解释，就市场及组织间的交易费用的视角，企业被视为在一定交易费用区间内替代市场价格机制的价值组织。但在新经济条件下，只有从内到外、从外到内优化经营场景与外部关系，才能打破企业边界，进而从无形中高位谋势。一方面，从外部关系看，核心是从单向传导到生态闭环。在以往工业经济条件下，一个企业的外部关系，准确地说是客户关系，更多的是通过交易与合作单向地、双边地传递价值、供应产品、提供服务等，甚至是如上所述是一锤子买卖。但在新经济条件下，能够实现爆发成长企业的外部关系，更多的需要双向的、多边的共生共荣，不局限在分工与交易，还体现在各类协同创新。譬如，一家汽车模具云制造服务平台，过去是给主机厂按需提供智能化产品就够了，但现在从下游研发的源头介入新品创新及供应，便打破了以往的供应关系，形成联合创新体。另一方面，从经营场景看，核心是从封闭运行到开放运营。在以往工业经济条件下，很多企业伴随着老黄牛式的埋头苦干，遵循“以产定销”的产品思维以及“产供销人财物”六位一体的无所不能、无所不包，并通过滚动发展实现内生增长。但在新经济条件下，任何更快的商业模式，往往在新一代信息技术及互联网语境下，着眼或利用外部信息反向配置组织内部资源、调整运作机制、完善经营布局，从过去 “以产定销”的产品思维到“以销定产”的用户思维，更加快速地响应、契合、满足市场需求和客户需要，并通过联盟、外包、合作、嫁接等方式整合资源，用己所长、集采众长、互利共赢，打破埋头苦干、封闭经营、滚动发展的传统经营逻辑。
（五）引爆点——只有强调洞见卖点才能从流量中快速谋利
在工业经济形态下，一个创业者能否成为企业家，核心是在产业价值链分解、融合、新业态涌现的运动规律中，借势、把向、踩点、卡位、顺道，说的直白一点，叫做“把握战略机遇”。但这些战略机遇还存在一定的刚性：一是技术生命周期较长，产业变化没那么快；二是产业价值链的语境，在一个产业内审视的视角；三是存在一定的市场盲点甚至蓝海。但在新经济条件下，这种具有一定刚性的战略机遇越来越少，由于技术生命周期越来越短导致产业变化越来越快，在一个产业领域的价值链分解融合到了多个产业领域的跨界融合。但新经济意义上的成功创业，一定是在技术生命周期越来越短、产业加速跨界融合条件下“洞见演化机会”，只有将一个个连续的商机、一个个可能的市场化零为整，方能在新经济条件下“把握战略机遇”。这种机会的洞见，核心是利用宏观产业生态、中观产业业态、微观商业模式的视角，提升对未来、对跨界融合等方面的洞见能力。这种洞见，从价值再造的角度，要么是新技术、新产品、新服务、新模式、新业态、新市场或者要么是新组织；从商业模式的角度，核心是通过抓取流量的过程中，挖掘买点、挖掘噱头、挖掘偏门，将市场及客户的痛点、难点、甚至痒点转化为自身的赢利点与业务的爆发点。
（六）自成长——只有强调内生发展才能从平台上坐享其成
一般而言，以往企业的发展往往依托线下物理空间，开始围绕一个区域小市场，基本上都是一个一个接单、一个一个做事、一个钢镚一钢镚地挣钱，而且从研发、设计、生产、制造、交易、流通等等大都是自己做的，当然还有一定的外包，一旦一个区域小市场成熟了再通过扩大再生产做滚动式的横向拓展，而且需要大量的劳动力，雇佣的生产制造的人多而善于运营运作的人少，最终建立了符合线下运行条件下的经营理念、生产标准、技术标准、服务标准、组织方式以及商业规则。但在新经济条件下，这种滚动发展将不可避免地受到一波波爆发式增长的冲击。这种冲击波的愿景就是，从基于线下物理空间的第二方创新与运行到基于线上虚拟空间的第三方创新与运行，从一个一个接单到长效化、成批次、集成化的接单，从一个一个做事到大规模众包研发、社会化生产、敏捷供应链、分布式检测、粉丝式传播等等，从挣辛苦钱挣累死累活的小钱到挣细水长流的大钱，从一个一个的区域小市场滚动发展到面向全国乃至全球高举高打实现爆发增长，从需要大量的人到技术工具替代，核心是打破以往传统经营理念、管理结构、生产方式、组织方式的路径依赖，将相应的生产标准、技术标准、服务标准及商业规则进行互联网化的颠覆、重构和表达，最终实现企业发展的自组织与自成长。在自组织、自成长条件下，企业的运行方式、组织方式、操作方式、执行方式、传播方式发生了重要变化。以分享经济领域，便是围绕一个细分领域设计服务产品，通过标准化的产品设计定价出质优价廉的服务套餐，吸引了大量买家及其订单后，通过地理信息服务匹配分布式的、非雇佣式的执行人员予以服务交付，并发挥第三方的市场权势，按照品控要求及客户反馈等，通过第三方支付把相应的服务费用转给服务执行人员，并从中获取相应佣金或收益。这个过程的核心，不仅是把以往线下游戏规则、技术标准、组织方式进行互联网化的颠覆、重构和表达，还需要将线上商业游戏规则与线下服务游戏规则相结合，更需要插上衍生服务或增值服务的翅膀，实现跨界融合发展。
END
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