解决问题的万能宝典：如何提出正确的问题，如何正确地解决问题
Problems are only opportunities in work clothes.
Henry Kaiser (American industrialist)
我很喜欢“危机”这个词，是威胁更是机会。在职场中，解决问题是非常不可或缺的能力，成为解决问题的大师，将非常有效地提升职场中的竞争力。
我整合了麦肯锡的七步法和丰田的精益制造的核心理念，梳理了一个解决问题的万能宝典，并在这篇文章中做出了详细地阐述，希望可以帮助大家都成为解决问题的高手。
这篇文章的内容将从四个方面展开：
- 如何正确的提出问题
- 如何对问题进行分类
- 如何找到根本原因
- 如何制定解决方案
一、提出正确的问题：重新定义问题，并将问题做精确的描述
能否成功解决问题的关键是，能否客观、清晰、正确的界定问题。在管理咨询中，这个步骤通常被称为“诊断”。即通过访谈、调研和文件收集等各种方式来收集数据和资料，通过对资料的分析和归纳，来界定问题的过程。
以解决“供应链部门的客服部同事工作负荷过大”这一问题为例。
（1）首先，达成共识。确认问题提出者与问题解决者的理解是一致的（即使解决的是自己的问题，也不能跳过这一步）。
尤其需要注意对一些容易混淆的词进行细致的定义。
如例子中的“工作负荷”，就需要转变为“每月加班时间”, '每月累计工作小时'或“工作小时占供应链部门的百分比”等等不会造成误解的定义。
（2）第二步，征询工作小组或专家的意见，识别指标来反应问题的严重程度
在初步明晰待解决问题的大方向之后，下一步即是收集信息和数据的过程。至于收集哪些数据、以什么形式获取信息，需要与工作小组一起，通常是通过“头脑风暴”的方式来确定。如果有可能，尽量邀请相关领域的专家参与到这个过程中来。
这轮“头脑风暴”讨论会的输出包括但不限于访谈提纲、文件清单、调研问卷和访谈计划等等。
对于例子中的情况，需要收集供应链部门的岗位描述、加班频率、工作小时数据，并设计问卷对供应链总监、供应链的客服部同事进行访谈，访谈内容可以涉及一些非量化的信息。
为了便于后面的原因分析的开展，在访谈的过程中可以初步地收集一些关于原因的探索，但一定不要将“问题”和“原因”混淆起来，也不要将被访者所提出的原因视为真正的原因。
（3）第三步，收集数据。以清晰扼要、可视化、量化的描述来定义问题
根据收集到的信息或数据的类型，选择合适的方式来呈现这些信息，可能的形式包括：直方图，散点图，流程图，关联图，控制图等等，有的时候，照片或草图也是可行的呈现方式。
假设模拟了供应链客服部的平均工作小时，抽取了某自然月的四个星期周一到周五的工作时间。可见，该部门每个工作日的平均工作小时9.5小时，且周二和周五加班情况尤其突出。
类似的方法，还可以选取相应的图表来看客服部周末或法定节假日加班的情况；客服部与供应链其他团队加班时间的比较；客服部与同行业其他公司的客服部加班情况的对比等等。
只有通过此类的分析，可以发现：
- 客服部的工作负荷确实是个问题；
- 要解决的是客服部在每周二和周五工作加班超过2小时的问题。
通过以上的步骤，基本就可以清晰地描述问题了。在描述的过程中，特别容易混淆的地方是，将“原因”描述为“问题”，导致问题没有被描述清楚。
例如，不要将问题描述为“由于SAP系统每周三、周五更新数据而导致客服部加班的问题”。而只是描述现象，要解决“客服部每周三、周五加班超过2小时的问题”
不妨用5W1H工具（时间、地点、人物、事件、不说原因，以及该事件的影响）来检查每一条问题描述，看是否清晰、全面地描述了这个问题。
（4）第四步，明确期望与目标
一定不要忘了收集期望并明确目标。作为问题解决小组，你们一定想知道问题解决后的最终状态是什么样子。任何一个目标，只要符合SMART原则都不会是一个坏目标。
例1，在1季度以内，减少客服部整体10%的工作量； 例2, 在1个月内，减少客服专员周末的加班时间； 例3，年底前，彻底杜绝客服部加班的情况。
如例子中所展示的，不同的目标自然会对应不同的解决之道，没有目标必然无从下手。
二、识别问题的类型：纠偏型、预防型、优化型
在着手分析问题的原因之前，经常被忽略的一步是对问题进行分类。这一步经常被忽略是因为，做到这一步需要从问题的细节中跳出来，从旁观者的角度再度审阅这个问题。
所有的问题，都可以按照高杉法分成三类：(1) 纠偏型问题；(2) 预防型问题；(3)优化型问题。将问题先划分出类别，将有利于指导后续的分析与执行计划的工作。
- 纠偏型问题：顾名思义，即使低于正常水平，正在带来不利影响，需要立刻干预的事情。处理该类问题，需要做到：(a)采取应急措施、(b)找到根本原因与处理办法、(c)找到防止复发的策略。
- 预防性问题：提前采取措施防范风险，或对于某些已经表现出不利趋势的问题。应对这类问题，不需要应急措施，但需要：(a) 诱因分析；(b) 采取何种预防措施；(c)一旦发生采取何种应对策略；
- 优化型问题：这类问题即使不处理，组织或个人也可以正常地运转，但为了长远的目标或战略性的转型而必须去做的事情。这种问题需要一定的创造力，但不可获取的依然是：(a)选定理想状态；(b)实施计划实现理想状态。
三、根本原因分析与生成假设
根本原因分析（Root Cause Analysis）是找到问题背后主要原因的有效方法。基本的操作即是采取“头脑风暴”+“鱼骨图”+“五个WHY”的方法来开展。
（1）头脑风暴讨论：组织一个包含各个领域专家的团队（最好不要有领导在场），开始头脑风暴讨论。鼓励团队多多贡献想法，尽量不要过多解释，不必批评任何想法，要防止直接找到根本原因的企图。
（2）鱼骨图因果分析：整个头脑风暴分析，以鱼骨图为依据来进行。一般包含5个M和1个E， 即Man，Material，Machine，Measure，Method和Environment。当然这个分解不是一成不变的，只要符合MEMC的原则，可以找到覆盖所有原因的一级结构都适用于此分析。
（3）五个WHY: 对于在鱼骨图上面的每一个因素进行追问（不一定是五个，也许是3个或7个为什么，主要是要找到真正的原因）。
那么在实施五个为什么时候，我们怎么知道找到了根本原因呢？有这样两个标准：直接处理这个原因解决这个问题吗？停止这个原因的发生，能防止问题再次出现吗？如果不能，就要继续追问。
一般来说，五个why是在追问“为什么会发生？”如果有时间的话，还可以补充另外两个方向的追问，即“为什么没有发现？”和“为什么没有预防？”。
四、制定紧急处理方案（仅适用于恢复原状类问题）
突发事件也属于恢复原状类问题，如某岗位员工突然辞职，或某工厂出现安全事故等等。对于这类问题，还需要针对特别制定紧急处理方案，或对每一个根本原因制定紧急处理方案。
例如对于突然出现人员空缺的岗位，采取雇佣实习生的方式，或者临时从其他部门借调人员来补漏；对于某工厂出现安全事故之后，紧急对其他工厂增加安全隐患的排查等等。
然而紧急处理方案毕竟是“救火”措施，而不是彻底解决和预防该隐患的最有效措施。需要特别提防哪些整天扑火的人，也许说明他们一直没有采取最正确的方案或解决最重要的问题。
五、对根本原因的重要性进行排序，选出需要优先处理的原因
经过根本原因的分析之后，经常会识别出很多原因。越复杂的问题，能识别出来的原因就越多。其那么下一步就是需要对这些原因的重要性进行排序，可以采取量性和质性相结合的方法来进行判断。
根据数据和模型的复杂性从低到高，常用的方法有专家德尔菲法，排序法, 重要/紧急性矩阵，龙卷风图等等。
这些方法的目的就是判断出那些最重要的原因并优先进行解决。
为什么要做重要性的判断？主要是在时间资源、人力资源和资金资源都有限的情况下，需要保证我们将资源投入到了最有效的因素上，从而最有效、最大化的使情况快速好转。如果真的有无限的资源（在现实情况中往往是不太可能出现的），再依次解决其他的因素。
如果没有对重要性的判断，人们往往根据自己的经验来选择自己最熟悉的领域，或者自己认为最重要的因素，或者是最紧要但不一定是最重要的哪些问题，导致资源的浪费。
上图是一个示意，解释了如何对产品进行调整从而提高公司业绩的问题。可选择的因素包括产品价格、产品成本、技术因素等等。通过龙卷风图进行模拟，可以看到刺激调整产品A的销量，是最有效的方法来提高公司的整体收入。
六、验证假设并选择解决方案
回到例子中，通过根本原因分析与重要性排序分析之后，项目组识别出三个最重要的原因导致了客服部的加班: (1) SAP系统速度不稳定，有时加载速度慢；(2) 物流订单总是集中在周五发货；(3) 每个星期二客服部需要等待财务部在SAP系统上输入汇率之后才能进行操作。
（1）根据原因生成假设并验证假设
那么我们可以将这三个原因视为三个假设，下一步就是验证这三个假设是否成立。可以通过访谈法、专家法、数据分析法、实验法等等来进行。
- 假设一：SAP系统速度不稳定，有时加载速度慢 – SAP每周二的下载速度是其他工作日的50%，假设证实。
- 假设二：物流订单总是集中在周五发货；- 物流订单数在每个工作日比较平均，都是500单左右，没有特别的峰值，假设推翻。
- 假设三： 每个星期二客服部需要等待财务部在SAP系统上输入汇率之后才能进行操作。 经过财务部同事的确认，确实需要每周二输入汇率。然而SAP技术部同事表示， 客服部不必等待财务输入汇率之后再输入订单，假设推翻。
经过假设的验证之后，又进行了一轮筛选，可以确认SAP的系统速度是导致客服部加班的原因之一。
（2）生成解决方案并选定解决方案
一个好的解决方案一定不止一个选项，而解决问题的质量实际上是取决于候选方案的整体质量。因此，在这一步首先需要生成更多具有创造性的方案。为了便于决策，最好将每个方案的影响尽量结构化的提出来。
下图中的例子是要解决公司运营成本过高的问题，经过根本原因的分析后发现，办公室租金是最高的一项运营成本，为了这个解决这个问题，项目组制定了三个方案，并分别对这三个方案可能造成的影响进行评估。
七、生成计划并执行方案
在上一步的方案选定了之后，就进入了执行阶段。可以根据“项目管理”方法论来指导执行。例如，用WBS矩阵来分解任务，RACI矩阵来进行分工，用甘特图来跟进进度，用干系人矩阵来管理沟通等等。
八、持续测量与评估
最后是选取指标对问题解决的效果进行测量，对执行方案效果进行监控和评估，以验证方案的有效性，并及时解决问题应对过程中出现的新情况。建议建立追踪模板对问题解决过程中的经验教训进行记录，这些记录对于个人、团队和组织来说都是重要的资产。