浅谈施工企业的6大成本管控措施
企业的决策和制定的各项规定，对项目部的盈亏起着决定性的作用。特别是一些非项目部因素而发生的成本或者亏损，如果处理时不能实事求是，不但会影响项目部的成本，更直接影响项目部控制成本的积极性，使项目部的成本控制处于恶性循环的状态。因此，对非项目部因素而发生的成本或者亏损，企业应从以下几个方面采取措施：
1、不承揽招标价格低于成本的工程
招标价格低于成本，是指即使按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本，且不计算间接费和计划利润，也比工程的招标价格高。企业承揽了这样的工程，定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了，管理费、劳动保险费和财务费用没有了，计划利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建筑造价的25%左右，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，企业除非有进入某个行业的意图，必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。一旦承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目部允许开支的成本目标，而不能把总成本限制在中标价格以内。同时，企业在考核项目部的业绩时，必须以正常的总成本目标为依据。
2、优化施工组织设计和资源配置
施工的合理安排，劳动组织、技术的进步和资源的科学配置，与工程进度的加快相结合是最大的节约，反之就是最大的浪费，因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的安排合理与否，劳动组织和技术进步与否，资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。因此，企业必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动；要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；要指导项目部采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度。
3、合理处置非项目部主观原因发生的成本或亏损
因非项目部主观原因而发生的成本或亏损，比如因设计变更（扣除增加的计价收入后的净成本）、施工组织设计的不合理、气候变化、项目部息工等因素而增加的成本，以及因中标价过低而企业又未予补充内部预算所形成的亏损，必须由企业负责。这样做的目的，是为了分清责任，避免项目部因企业不承担非主观原因而发生的成本或亏损，放弃成本控制的责任，从而引发更加巨大的主观因素亏损。
4、适当控制经营规模
企业是以盈利为目的的经济组织，是在为社会做贡献的同时，让自身获得利润，而不是单纯地在为社会做贡献，因而其一切经济活动都是在围绕提高经济效益的前提下进行的。企业在经营过程中，如果其净利润（利润总额-所得税）与企业经营总额（营业收入）的比值（以下简称为营业净利率）能够达到或者超过同行业平均水平，那么该企业的经营规模就可以认为是适度的，甚至还需要扩大经营规模；而营业净利率如果达不到甚至远低于同行业平均水平，则该企业的经营规模可能存在偏大的问题，需要适当控制。因为净利润反映的是企业的最终经营成果，营业净利率反映的是企业每完成一元经营总额产生利润的能力，体现了企业的经营能力和管理水平。从企业的角度出发，净利润越大越好，营业净利率越高越好，二者之间具有正相关，即在经营总额一定的前提下净利润越大，营业净利率越高；而在净利润一定的前提下，经营总额越大，营业净利率越低。净利润一定而经营总额逐渐增大，意味着企业的盈利能力在逐渐降低，而所面临的经营风险却在逐渐增加。这主要体现为由于经营总额的逐渐增加，应收账款会相应增加，完成的工程项目也会相应增加，这就使坏账的风险在增加，工程项目不能按期完工的风险在增加，发生工程质量和安全事故的风险也在增加。上述风险的持续存在，将有可能转化为现实的损失，包括经济损失和信誉损失，从而导致经济效益持续下滑。因此，企业应对经营规模问题进行深入、细致的分析，在保证在册员工的工资水平在同行业平均水平之上的前提下，适当控制经营规模，向管理而不是单纯向规模要效益；要在加强管理的前提下，对所属的项目部进行整合，使每一个项目部都具有较雄厚的管理基础，使所施工的工程项目都能够取得良好的经济效益。用一个例子可以说明上述问题。如果一个项目部一年完成3000万元产值可以实现利润总额（包括上交给企业的管理费）300万元， 在完成价格水平相近的工程5000万元产值时仅可以实现利润总额330万元，那么就绝不要去完成5000万元产值；因为按照项目部的生产能力和管理水平，以及现行的工程价款结算方式，虽然多完成2000万元产值增加了30万元利润总额，但在多完成产值的同时，却使项目部的产值利润率降低（前者为10%，而后者仅为6.6%）和应收账款增加、完成的工程项目增加，从而使坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险增加，而这些风险在转化为损失时，则可能最终冲抵多增加的利润，甚至减少原有的利润。
5、全部固定资产实行招标采购
在自行施工项目部的成本中，固定资产（含施工机械、运输设备、生产设备和各种管理用固定资产，不包括房屋、建筑物）折旧费约占5%左右，而目前项目部和企业的各级管理机构所使用的固定资产，以招标形式购买的微乎其微；如果企业的设备全部实行招标采购，则其采购价格预计可降低10%左右，不但每年的固定资产的折旧费可因此降低10%，企业还可以用节余的资金办更多的事情。因此，企业应在其系统内全部实行招标采购固定资产。
6、改革目前的经营方式
目前许多企业的项目部实行自揽自干的经营方式，即既承揽工程任务又负责施工，这就导致一些项目部（包括施工队）因没有任务而息工，而一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费，以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用，同时项目部在息工期间还要开支间接费、固定资产折旧费等固定费用。因此，企业必须对这种经营方式进行改革，才能最大幅度地减少项目部的总亏损。要逐步实行揽干分离的经营方式，即项目部承揽的工程任务，由企业统一分配；项目部本身为常设单位，负责组织施工和承揽任务，其固定人员为项目部领导班子和计划、施工技术、财务、物资、设备人员，项目部按照企业确定的总成本目标计算节余的费用，全部留在项目部，其息工期间的费用在施工时的节余中开支；施工队为建制单位，只负责施工，其施工任务由企业统筹安排，其息工期间的费用由企业统一支付。为了提高项目部承揽工程任务的积极性，发挥项目部就地发展的优势，企业对项目部承揽的工程，要优先安排承揽该工程的项目部施工，并抽调施工队配合施工；当该项目部的管理难 以适应工程的需要时,企业再安排其他的项目部进行施工;由其他的项目部进行施工的工程，企业可按照有关规定对承揽到该工程的项目部进行奖励,奖励可直接发给项目部的全体固定人员(由项目部提供每个人的奖金数额),或者留在项目部作为息工期间的费用来源。
通过改革经营方式,不但可以最大限度地减少项目部的息工费用,提高项目部承揽任务的积极性，而且能够大幅度减少员工的平均息工时间，增加员工的劳动报酬和项目部固定人员的奖金。