采购战略实施与风险控制思考 | 参考
采购战略是采购部门工作开展围绕的一切中心，而采购风控是对采购战略实施过程保证既定的目标推进。即采购战略叫“有想法”，而风控是“有办法”不让战略跑偏。本文结合自己“多岗位”“跨部门”工作的经验，从采购战略构建与实施，采购风险管控分享自己的看法，值得做采购运营的朋友参考。
—— 柳 荣 / Jasunlau
【作者简介】
金娟，首届华南采购与供应链高级顾问弟子班学员。
大学毕业十几年以来，在某国企集团公司先后管理过财务、担任过MC部长、负责战略企划部部长、采购部长、审计......几乎除了销售其他都干过的一“跨部门、多岗位”的复合型能人才。
一直以来，采购作为价值链的关键部门，却被认为做好配合和服务才是第一要务。比如到货跟踪、质量异常处理、配合销售接单向供应商砍价，甚至还有配合财务拖欠供应商货款……如此被动工作，缺乏主观能动性，导致采购人员对岗位价值提升缺乏动力。诚然，价值链团结协作非常重要，但采购最大的价值远不止这些。
华为总裁任正非曾对华为的采购与供应链管理提出要求：
1、要形成战略纵深；
2、提高计划性；
3、加强风险管理;
4、与最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系……
这是对新形势下采购与供应链管理核心工作的高度概括。
简单说采购战略实施，为采购部门应根据企业的竞争战略建立采购战略，优化采购组织架构与采购流程，管控采购风险，使采购职能对内快速响应，对外成为资源获取的抓手，通过整体优化，减少内部外部效率损失、质量损失、成本浪费等，获取供应链降本增效而实现价值增益。
而实际上作为国企，我们一直以来非常重视战略与风险控制，较早将采购战略纳入企业战略，建立健全了风险控制的体系。
如何建立采购战略管理与风险控制体系？在此简单分享一些观点，与本专栏的采购人一起探讨和学习。
一、如何制定具有利润贡献的采购战略
为什么采购战略的设立是放在首位的？我们认为，采购战略的设立，为内外部利益体设立了共同奋斗的目标，打破了传统的供我双方长期对立、竞争利益的独立格局理念，采取凝聚供应链资源共同服务最终客户，追求共同利益最大化的过程。在实施采购战略的制定与执行时需要着重做好以下两件事：
（一）、采购战略根据企业竞争战略而派生，必须与之相匹配，保持目标一致性。
竞争战略始终是制定采购战略及战略执行跟踪的重要参照依据。比如如果企业设定的竞争战略目标是未来3年内提升市场份额至50%，销售毛利率提升15%，那么采购战略也应包含建立几家战略合作伙伴关系，达到采购综合成本降低10%，开发新产品N个等，以此支持竞争战略的达成。
（二）供应市场分析是重要而关键的步骤
采购战略前需要进行充分的供应商市场竞争分析，分清企业处于买方市场还是卖方市场；准确的生命周期分析，确定什么是企业至关重要的战略物质包括瓶颈物资、大宗物资等；充分调研找到自己所在的位置，SWOT(优势、劣势、机会、威胁)都有哪些？对竞争对手、潜在进入者、替代品现状尽可能对标，而内部部门与采购接口处的工作流程也需了解，可能存在的瓶颈问题均需要收集。采购战略制定综合宏观经济因素，微观企业调研，发挥对行业长期以来的专业直觉和敏锐判断。这一环节往往需要获取外部帮助及内部财务、市场人员的鼎力支持。
二、组织架构优化的必要性
采购战略中需要重构或者优化组织架构，便于促进战略执行。对于跨部门的项目，可以联合相关部门共用推进。
在企业内部，以生产价值链为导向梳理供应链内部流程，横向将计划、合规、执行、验证等工作归类，明确职能及工作目标，在采购职能发挥层面，决策、执行、监督各司其职。
在企业外部，需调研了解上游供应商的价值链组成及内部流程，通过协同供应商的资源，帮助供应商有针对性的调整其接口部门的组织设计，使得双方对接更加顺畅。
如此重构的组织架构，成为推进采购策略及日常管理提升的基础。在相同的目标下，信息沟通更充分，具备共享意识，也具备应对不确定情况的主动性。
三、采购策略的选择与供应商关系管理
采购策略的选择首先要有助于战略目标的落地，千万不要出现南辕北辙的情况。一般来说，根据采购价值、重要程度、库存周转、订购周期等因素选择不同采购策略，要实现盈利的目标，往往会在采购金额较大的一些产品上做文章，集中力量，抓大放小。采购策略允许根据市场现状及企业运营需要适当调整，比如若某种材料市场可能出现供不应求时，原来的JIT采购策略可能要改为库存管理采购模式。
无论是采购战略还是采购策略，非常值得关注的还包括供应商关系管理（SRM）。其实际上是“为达成一种扩展协作互助的伙伴关系，共同开拓和扩大市场份额，实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。一般企业应该在直接材料的供应商中选择优秀供应商培养战略合作关系。我们一般将供应商进行ABC分类，A类供应商中关键重要的会成为战略合作伙伴；B类供应商的关系需要积极维护，便于日后从中选拔优秀者进阶A类；对于C类供应商管理，基于尊重合同契约精神，维持公平公正公开的合作原则。
对于供应商关系的建立和管理，最好明确专人负责供应商绩效改善的跟进，战略供应商及重要供应商的关系维护必须是采购负责人亲自参与，并定期安排企业高层与战略供应商高层交流。年度供应商大会及企业的管理论坛都是很好的方式。
四、采购绩效的全面贯彻
一般的采购绩效往往过于关注直接成本，忽视了采购流程优化及人员培养 。而深入一点想，采购绩效在于对整个采购战略达成情况的绩效管理，其主要作用是推动采购及相关部门的持续改善。 因此采购绩效应该分类、分层、分级落实。每一层级的绩效目标都不重复却相互关联，互为支撑互相监督。比如，采购绩效中成本、效率、来料合格率等考核目标可以分解到内部相关部门，设立不同的目标和权重，再例如降低成本的绩效指标，由研发、生产、采购部门共同承担，但采购部门需要承担供应商绩效的后果。另外采购本身对成本、效率、质量的追求之外，还需要增加合规及风险防范。这一环节需要得到HR的支持。
五、采购风险控制体系的建立
现代企业管理的三驾马车---公司治理、风险管理、内部控制。
在市场形势变化莫测的今天，风险管控更具意义和价值，做好风险控制体系是对企业和采购人员的保护。采购风险有可能导致不能按时满足需求，可能提高采购成本，泄露知识产权，因此制定有助于极大降低风险的战略非常重要。而就采购流程中的风险，包括计划风险、合同风险、意外风险、违约风险、价格风险、滞销风险、责任风险、腐败风险等等……
我们可以从两个维度提升管控：
一是增强采购过程风险控制，对关键流程、关键节点、关键审批、关键文档等按照风险管理办法落实于采购制度、采购表单中，最终实现将风险管理外化于流程制度，内化于采购过程管理；
二是借助财务审计，参与采购事前、事中、事后的关键审核，增加效能评估的建议，以内部控制循环规避风险。
最后一个关键，无论是制定采购战略、还是优化采购职能定位、建立采购风险控制体系应建立与组织最高管理者良好的汇报沟通机制，获得高层的支持。