「管理」和「经营」从来都是两码事?
作者:德逌醫道
经营是面对企业外部经营环境中的不确定,选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等,目标是盈利。
而管理则是面对企业内部具体的人、机、物、料,更多的是方法和制度,目标是提高效率。
经营者的使命是赚钱,而管理者的使命主要是降低成本。
01
企业管理没有秘诀
所谓对标,即谁做得好就向谁学习,工业学大庆,农业学大寨,就是对标。
所谓工法,指的是把管理方法格式化推广的一种方法,如5S管理、适时生产(just-in-time,JIT)、全面质量管理(TQC)等。
工法不是系统地讲一套理论,而是针对一个点位、一个事件,推出一些宜操作、宜拷贝的实战方法。
我觉得,管理其实并不复杂,也不高深,就是把平时认可的那些尝试,归纳成一些方法。
一是让管理有了抓手,有法可循;
二是让管理变成一种乐趣。
管理靠人,企业如果要想把管理真正做好,就得让管理层们对管理学产生浓厚的兴趣,并从拷贝中取得效果,在管理活动中找到乐趣和成就。
就拿辅导员制来说。辅导员并没有高额报酬,每月只多发几百元的象征性津贴,但大家热情非常高。
很多工人原本可能要在车间里干一辈子,但做了辅导员,就可以跨越大半个中国,到另一个工厂传道授业、获得尊重,这也是一种自我价值的实现。
在企业管理中,收入待遇固然很重要,但能创造兴趣更重要,要让大家活学管理、乐在其中,而不是成为额外负担。
管理不复杂也不神秘,往深了讲可以写好多本书,简单说就是把好的经验做法归纳成可供复制的工法,并且长期用好。
我崇尚大道至简。中国企业的管理信条不多,如果一定要写在纸上可能不超过两页纸,关键在于长期的实践积累经验。
这就像是拧螺丝一样,螺丝要一点点拧,最后才能慢慢拧紧。
我常想,企业管理没有秘诀,如果一定要说秘诀,那就只能是持之以恒地做下去—只要扎扎实实、一板一眼地做好那些最基本的工作,把我们熟知的管理信条真正付诸长期实践就可以了。
正是那些看上去繁杂琐碎的管理制度、朴实无华的管理方法、一丝不苟的监督落实,成就了企业的基业长青。
02
经营之道就是赚钱之道
很多企业领导者常把经营与管理混为一谈,认为只要抓好管理就万事大吉了,这是非常错误的。
管理面对的主要是人、机、物、料之间的关系,是看得见、摸得着的。
经营是在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等。两者的侧重点和目的不同。
而随着技术提升、竞争加剧,企业的不确定性越来越高,今天做企业,不仅需要好的管理,更需要好的经营。
大家熟知的摩托罗拉就是这样,著名的“六西格玛管理”就是它创造的,但当年它投资铱星电话的一个经营失误就使它一蹶不振。
诺基亚公司倒闭时,诺基亚总裁说了一段引人深思的话,“好像我们什么也没做错,但我们倒闭了。”
他说的什么也没做错是指诺基亚一直按照管理原则正确地做事,但并没有适应平板手机这场变化,没有了解手机用户的新需求,所以面对苹果平板手机只能轰然倒下。
由此可见,管理是正确地做事,主要目的是提高效率;而经营是做正确的事,主要目的是提高效益。
现在对企业的一把手来讲,最重要的不再是管理,而是要把管理授权给别人去做,自己花更多的时间、精力去面对不确定性。
我经常跟大家讲,管理是眼睛向内,经营是眼睛向外,企业一把手,既不是当官的,也不是传统的管理者,应该首先是个经营者,核心能力是经营能力。
经营之道就是赚钱之道。赚到钱的不见得都是好的经营者,但赚不到钱的一定不是好的经营者。
03
管理的核心是精简和瘦身
企业成长是有规律的,就像一棵树,需要修枝剪叶才能长得高、长得壮、长得健康,只追求规模是不可持续的,而且企业也不可能总在变大。
华为享誉全球,令国人为之骄傲,但它的领袖任正非也坚持认为华为总有一天要倒下,这并不是任正非的谦虚,也不是一种未雨绸缪的警觉,而是他对企业有生有死的洞悉。
人的理性目标,是希望能在有生之时活出质量,能健健康康地走向百年,安然面对死亡,把心放平,快乐生活可能更好。
由此我也顺着这个想法去看企业,企业不一定真能做到永续发展,也不一定非要做成巨无霸,而是要在生命过程中活好自己。
韦斯特对公司规模的极限做了计算,认为公司的最大资产额是5000亿美元,也就是3万亿元人民币。
他说科幻片里的那些巨无霸动物在自然界不可能存在,因为其腿骨根本无法承受超常的体重。
一只蚂蚁可以拖动多只蚂蚁,一个人只能背动一个人,而一匹马很难驮动一匹马。这就是规模的代价。
其实,大企业有三五千亿元人民币营业额,中等企业有三五百亿元营业额就可以了,不见得都要把目标锁定在超万亿元上。
规模是把双刃剑,企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青,去追求活得更好、活出质量,这才是企业存在的真正意义。
其实,企业的自发过程往往是个扩张和膨胀的过程,而只有持续强化企业管理才是精健和优化的过程。
04
坚持盈利的
八字原则和五优方针
做企业不能一味地去降价、拼价格。
价格和销量存在矛盾,最理想的状态是价涨份额不丢、量增价格不跌。
当价格和销量不可兼得时,我们思考问题的原点应是确保合理利润,找到价格和销量之间的最佳平衡点。
企业要有一定的市场话语权和定价主动权,否则只能靠天吃饭,像万顷波涛中的一叶小舟一样,无法左右自己的命运,一味牺牲价格去增销量是行不通的。
因此,在丢份额保价格和保份额降价格两种做法之间,走价格竞争的企业往往都倒闭了。
所以在金融危机中,西方大企业采取的应对措施都是缩量,比如航空公司会很理智地停掉一些航班,而不是杀价、送票。
过去,我国国产婴幼儿奶粉行业是不错的,但后来出了三聚氢氨事件,让整个行业遭遇严重的信任危机。
这一事件固然是奶农违法以及奶粉厂负责人违背企业家道德良心所致,但客观上讲,不正确的价格导向也是一大诱因。当时有些地方官员就说,恶性的低价竞争是“逼良为娼”的原因。
企业要盈利,产品就要有合理的价格。成本是刚性的,而且是边际递减的,企业不可能永远降低成本,到了一定程度再降低成本一定是以质量为代价的。
我们应该走高质高价的路线,而不是走低质低价的路线。
好的价格和利润从哪来呢?
我主张“质量上上,价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优方针。
“质量上上,价格中上”是我在北新工作时提出的,一直沿用至今,指的是在质量上要有过剩成本,即把产品做得更好些。
这样做虽然要多承担一些成本,但却能因此铸就品牌和赢得长远利益;在确保质量的前提下,要保持价格稳定,既不搞价格战,又要适当让利实惠,维护客户的长期利益。
如何让价格中上并能保持盈利呢?
这就有赖于“五优”策略,即用好的技术、质量和服务赢得好的价格和利润。而且,只有好的价格和好的利润才能支撑好的技术、好的质量和好的服务。
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