战略导向的短中长期一体化激励体系
作者：和君股权激励与公司治理研究中心 翟金鹏
随着业务的不断发展，许多企业早年制定的激励体系与业务适配性越来越低，导致员工短视行为、工作积极性不高，离职率增高等现象，从而制约公司的发展。
如何解决上述问题，从激励的维度，和君股权激励与公司治理研究中心认为核心在于搭建一套以战略为导向的短中长期一体化激励体系。
一、什么是战略导向的激励体系？
我们认为战略导向的激励体系需要对企业的战略、业务、组织、团队、激励等核心问题进行系统性思考和针对性设计，重点解决企业发展面临的核心问题，抓大放小。通过以战略为牵引的激励机制设计，增强员工的经营创收动力和成本控制意识，而不是面面俱到，盲目的加大薪酬、福利等激励力度。
二、如何思考战略导向的激励体系？
通常，我们在思考激励激励体系分为三层次：战略层、逻辑层、方案层。即战略导向、激励核心、一体设计，搭建一套凝聚人心、鼓舞干劲的短中长期相结合的激励体系，将企业打造成具有吸引力和创新力的事业平台。
1、战略层：不同阶段企业在搭建激励体系时，面临的核心命题是什么？
创业成长企业：共同创业，以生存和发展为核心目的
创业成长期企业的痛点为资金短缺、人才短缺、资源匮乏。这个阶段的企业很难用高薪资吸引行业优秀的人才，其原因主要有：①公司业务现状不支撑较高的人力成本；②业务发展具有较大不确定性。公司需要具有主人翁意识的人才共创、共享、共担，而不仅仅是“职业经理人”。
例如，小米用股权激励的形式招募了8位联合创始人，绑定了7千多名员工，充分激发了合伙人和员工的创业热情，在上市时，成就了无数千万富翁乃至亿万富翁。
小米定制了一套“现金+股权”的一体化激励模式，核心员工加入小米时的薪资结构，可以从以下方案中选择：
①正常市场行情的现金工资；
②2/3的工资，拿一部分股票；
③1/3的工资，拿更多的股票；
大部分核心岗位员工选择了第二种或第三种方式。小米寻找到了愿意一起奋斗的优秀员工，并且在创业早期节约了人力成本，而员工以较低的价格购买公司股权，并且在实际工作中更加关注公司的整体利益，最终实现了公司与员工的利益同向，双方共赢。
拟上市企业：冲刺IPO，以资本市场上市为核心目的
拟上市企业的特点是商业模式清晰，管理制度较规范。为成功IPO，企业需尽早明确其发展战略并与核心高管团队达成共识，即业务目标（业务如何发展，区域如何布局等）、财务目标（未来3-5年的营业收入、净利润目标等）、资本目标（上市时间、上市地点等）。
激励体系的核心命题通常为如何稳定现有核心团队以及吸引行业优秀人才，保障业务的稳定增长。通常我们采用的激励原则为：高激励、高约束。即：高业绩高激励，中业绩低激励，低业绩无激励。在目标达成时，员工不仅可获得不低于行业平均水平的薪酬激励，并且通过股权激励加大中长期激励，公司上市时可获得更高水平的激励。
上市企业：产融互动，以公司价值增长为核心目的
为实现市值的可持续增长，上市公司既要做出价值，又要能传播价值，赢得资本市场的青睐。在业务发展到一定阶段后，上市公司通常面临两个问题：①现有业务如何稳中有进，逐步扩大市场份额。②新业务如何培育，推动产业发展曲线适时进入下一阶段，以推动上市公司市值的不断增长。
从激励体系的视角，上市公司薪酬激励通常具有行业竞争力，能够通过高薪吸引行业优秀的人才，而痛点常在于如何更好的激励和激发这群人。我们认为其破解之道在于合伙人机制，通过合伙人文化形成利益共同体、事业共同体乃至命运共同体。而合伙人机制设计的核心在于：员工出资、导向中长期、股权占比较大。
2、逻辑层：短中长一体化激励的核心逻辑是什么？
（1）抓住重点、激励核心：
战略导向的基础上，针对重点业务、重点岗位、重点人员进行重点激励，搭建起核心人才短中长期相结合的一体化激励体系，从而留住优秀人才、吸引优秀人才。
（2）中长期导向：
从激励水平上：公司核心岗位的固定工资处于行业中低水平；固定工资+绩效工资达到行业平均水平；固定工资+绩效工资+中长期激励达到行业高水平。
从激励结构上：越是高层或核心人员，除了其激励水平的绝对值在行业和企业处于较高分位外，其激励结构中的中长期激励占比也越大。通常公司高层固浮比5:5，中层骨干6:4/7:3，基层员工8:2。
3、方案层：如何设计短中长期一体化激励方案？
短中长期一体化激励方案包括薪酬体系设计与中长期激励体系设计。通过短中长期激励的合理配比实现高激励与高约束的目的。
薪酬体系设计：重点在于薪酬水平与薪酬结构，搭配合理的绩效考核体系保障员工的短期收益。
中长期激励：包括以年终奖和超额利润奖为核心的年度结算的中期激励和以股权激励为核心的长期激励。
三、战略导向的激励体系常见到的问题。
1、公司现金流紧张，员工薪酬激励水平中等偏低。
在有限的人力成本前提下，重点保障核心岗位的激励水平。同时通过缩减岗位编制的方式，加大人均效能，降低总成本。
2、中长期激励员工是否要出资？出资压力大，如何解决？
是否要出资：核心岗位的员工须出资，与公司深度绑定。同时通过合理的收益机制和退出机制解决员工的后顾之忧。
出资压力大：核心岗位员工大多都面临上有老、下有小，房贷、车贷等压力。“强制性”让员工出资必须考虑出资压力，通常我们建议总出资在税后年薪的50%-100%之间，同时可以通过分批出资的方式进一步缓解出资压力。