培训是个好东西，很多企业都非常重视。但是组织者只将眼光放在外边，一心想从社会上找讲课老师。不是说外边老师不行，相反，社会上技术高超、经验丰富的老师多的是，只是担心Ta不了解你单位实际情况，讲的东西与你的企业不一定同频与共情，很难刚好适合你。企业内部的人也一样，同专业的能力有高有低，没必要避讳；不同专业的技能自成一体，如财资、人资、采购、研发、营销、生产、计划、售后等等，术业有专攻嘛。在老龄化团队中，普遍不善于使用计算机，尤其是一些高级功能，如EXCEL中数据透视、宏应用等，这些对于新新人类而言是小菜一碟。有的新员工是Python编程语言高手，而这恰巧是企业中很多定量研究人员在项目管理中一项亟需技能。所以在企业内部建立不同层次的师资培训力量，还是有较大空间的，但是绝大数企业没有好好挖掘出来，被白白地浪费掉了。内部同侪分享主要困难有两点：一是培训组织者没有用心去引导和挖掘，二是内部员工不感兴趣，或是没有看到主动分享给自己会带来什么好处。私以为，不是没有市场，而是没有构建好一套内部培训激励机制。正如富兰克林所说：想要说服别人，那么一定要诉诸利益，而不是诉诸理性。分享一定会占用讲师的时间，台上一分钟，台下十年功。虽然不至于这么夸张，但是写出一件课程，需要总结、需要思考、需要提炼，自己购买书籍，到图使馆查阅资料等等，需要看很多书来完善自己的知识体系。很多事情，嘴上讲讲可以，一旦落到纸面上，就需要理论、体系和逻辑支撑，需要不停地揣摩、修改完善，再加上备课。如果最后形成一套漂亮的、图文并茂的PPT，基本上可以这样说，讲课1小时，准备100小时。所以必须尊重劳动者时间成本，加大分享鼓励机制，不能让分享者吃亏。可以在员工绩效指标中增加一个“助力他人成长”的指标，所有员工必须将10分“助力他人成长”的绩效分加给帮助自己成长的同事，得分较高者绩效也同步提升；可以在管理岗位晋升、选拔中增加技能分享经历等。用各种措施鼓励分享做的比较好的员工，让分享者得到显而易见的实惠。另外培训，本来就是教学相长，教者也是自我知识和体系逻辑的一次检验和提升。在同事之间存在激烈竞争关系的团队推行同侪分享会面临巨大困难，比如销售团队，比如年底内部绩效ABC强排位的团队，比如业务僧多粥少的团队等。以为自己多年的秘笈被分享出去以后，就砸了自己饭碗，孰不知，自己的饭碗已经漏洞百出。譬如厨师，有的擅长烧肉，有的擅长煲汤，有的擅长冷盘，如果各保守一块，不愿意分享与学习，只能是一名狭窄的专案厨师。可是若能融汇贯通，各个都可能成为大厨级人物，自己出去开饭店创业都有可能。这这却是很多办公室白领目前看不到的地方，故步自封，窝里斗，一旦走到社会上，方知水平的高低。你不是和身边的小圈子里的同事在竞争，而是在与整个行业竞争。私以为，本领事大，绩效事小，因为能人、工匠向来是这个行业、是这个社会在定价，而不是企业。但是很多感到怀才不遇的人，不是企业亏待了他，而是他根本没有这个能力，只是自己不知道而已。这种意识，只有在自己被离职或企业整体倒闭时，被迫再求职时才会愈发明显。新的东家不会问你，你在原来的企业多么牛逼，而是你目前在他们企业是不是能够牛逼，给你定一个什么价！你以前平时与原单位同事在知识、经验上互相提防，还有什么意义？不要再有这些只能害己的思想和行为了，因为实际上你根本损不了别人。一个部门10个人，希望每一个人在行业内都能成为专家、工匠，成为这个行业的佼佼者.而不是这10个人都处在行业的末位、在一个小小的部门中互掐，共同被这个社会、这个行业所淘汰。一个苹果交换一下，还是一个苹果，但是经验交换一下就是两种经验，隐性知识分享是最快的进步。分享第三个障碍---很多企业对于培训工作存在误区。碰到自己刚刚培养出来的员工跳槽走了，认为太亏了，花出的钱、花费的精力打了水漂。但是，你有没有想过，你不培训，这些人一直不走呢？！实际上这是企业管理者目光短时的典型表现，下面算一笔账。假如一个企业100名员工，按照业界测算培训投入产出比一般为1:6，如果每个员工投入1元培训成本，那产出将是6元，100个人投入100元产出600元。如果跳槽10%，则投入100元产出540元，净赚440元；即使跳槽50%，则投入100元产出300元，净赚200元.只有跳槽率达到84%以上，才会出现入不敷出的地步，如果一个企业到了这种境地，还需要争论这个问题吗？如果从不组织培训，0投入当然也0产出，与84%这个跳槽率盈亏平衡点来说，哪个概率更大，不用想结论一目了然。那如何才能构建一套实用的分享机制呢？可从三个方面入手。一是建立分级课酬制度，企业应每年组织专家和学员进行讲师评价分级，分出一级、二级、三级.讲师等级要与外聘讲师一一对应，如内部一级讲师对应外部大学教授，内部讲师课酬也不能亏待，与外边接轨。华为规定内部讲师可以获得外聘讲师60%的课酬。向奋斗者倾斜，才能激发更多高水平的讲师。二是评选优秀课件和优秀讲师，企业应每年组织专家和学员共同评价优秀课件，进一步激励。就像写作一样，编撰一个好的课件也是费尽周折，讲师常常深更半夜笔耕不辍，苦思冥想，所以再给予一定的精神和物质奖励也不为过。三是建立管理岗位晋升与培训经历挂钩机制，优选选拔课程讲得好的业务能手。一是企业高层必须是讲师，他们讲什么，讲文化、讲理念、讲意识，也就是企业文化、领导力、质量教育、创新意识、哲学故事等方面的课程任务首先交给他们。二是企业中层必须是讲师，法律部主任讲合同风险、审计风险，财务部主任讲成本分析、资金风险、预算执行.质量部主任讲失效性分析、七大质量工具，生产部主任讲精益生产、拉动生产、6S、看板、JIT，研发部主任讲IPD、标准化等.由于都是企业实际运行过程中的一些成功案例、失败案例，大家都亲身经历过，更是会抓住人心，效果奇好。三是企业内部专家、工匠必须是讲师，传授他们身上的专业技能和实操手法，实现企业工匠精神的传递和生生不息。这种培训课堂可以在车间现场。企业内部自己的讲师，虽然讲课技巧和手法、教材逻辑和PPT美观度等要比专业讲师弱一些，但它最大的优点就是针砭时弊。课堂上，从开始到结束，讲的人、讲的事，经验教训全是自己企业已经发生或正在发生的，能够同频。时不时，讲师抛出一个问题直接精准地问到某一位同事，那效果，不管讲的还是听的，心脏跳动都在一个频率上：怦怦怦。这些是外边讲师讲不出来的，因为没有长时间一同工作经历过。没有真刀真枪对培训工作本身进行绩效考核，就犹如企业不对利润考核一般，这需要培训组织者好好思考的问题。譬如建立学员当场打分制度，讲师的课酬与打分相关联。譬如建立学员培训知识考核和编制与实际工作关联的心得体会制度，优秀者表扬，或免费获得更高层次的培训活动。优秀课程、优秀讲师评选，对培训组织者进行工作绩效评价，等等。就是把培训这项工作方方面面折腾起来，这样才有活力！没有建立培训效果跟踪机制。现在很多培训课，当时老师讲的精彩，学员听的激动，想想感动，回去就是没行动。培训的产出评估，由于比较软性，不太好衡量，因此做好这项工作的企业不多。学员课程结束后，要提交改进提升计划，制定目标；人力资源部门定期跟踪、发布，加大培训效果的应用与考核，建立激励机制，充分发挥培训延伸价值。当今瞬息万变的互联网时代，每一位员工都要时时学习提升，能力不是天生的，需要培训、教导和实践，然后再培训、再教导和再实践。周而复始，人的综合能力自然就会螺旋式上升，最后成为领导、专家和工匠，概莫能外。把内部团队变成一个重要的学习场所，让同侪技能分享成为惯例。这是一个组织最廉价、最快捷、最有效的技能提升途径，最终也将会成为这个组织的文化核心内容。
作者 : 周洪涛
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