农资经销商一样付出，有的几百吨，有的几千吨？差别在这儿

最近各肥企都在配合县级经销商在做活动，保障肥料冬储顺利进行。用的活动项目基本雷同，但有的品牌依然停留在几百吨的水平，有的却能销售几千吨？这就不得不说说STOW分析法了。

某农资店仓库

内因外因分析决定了SWOT分析法的实战性

农资经销商处于厂家与农民之间，同时还受制于两者，也有自己的销售灵活性。首先是肥料出厂价格自己不能确定，有的连零售价格也不能确定，唯一能确定的是中间利润的分配；然后是对农民的服务受利润的制约，同时受农民喜好的制约，但销售主动性是自己能决定的。

这就是我们常说的农资经销商销量的多少一定也是受内因和外因两方面决定的。

肥料装车

内因就是自己所销售的肥料品牌是否符合农民的意愿，是否有相应的质量水平，自己能否控制肥料产品对于其它品牌的优越性，是否能主动地做有关厂家与农民的工作，包括对于价格的把控和对于促销和服务的主动性。

外因是在遇到同行业品牌的竞争时，能否拿出适当的手段来赢得客户欢迎，能否把自己的短处影响最小化，能否在产品优势状态下横扫其它劣势产品。

这就是SWOT分析在法在农资销售领域的应用，而SWOT分析法可以非常现实地分析出农资经销商在销售活动中的优势、劣势、机会和威胁，并有力地推动农资经销商调整营销策略，让自己不管在什么状态下都能取得比较好的业绩。

肥料入村准备下肥

农资经销商的销量不同跳不出主动性不强的怪圈

最近看到几则消息，某品牌肥料在某县又达到了年销几千吨的案例，有的上了5000吨，有的保持了上万吨。这个数字对于同行来说，是比较耀眼的，几乎很难达到的水平，但这样的农资经销商从近两年来看是越来越多了，也就是说他们找到了营销的实质了，其中最重要的一点就是主动营销，没有把自己固定在同行的普遍营销思路上来。

肥料商扫村行动中

10年前我就见到过一个县年销8000吨的肥料经销商，他的做法非常简单，就是无缝隙地扫村，用我们的话来讲就是自己辛苦些，争取每一个农民客户。但从几年前他就落后了，销量直落，到去年他的销量只有不到2000吨。并不是他不再扫村了，而是他扫村的速度跟不上其它品牌了。

同样我在5年前新开发的一个经销商从100多吨，到几百吨，到2000多吨，只用了3年时间，他同样也在扫村，但利用政策优势做了专一型项目肥料销售，也就是说他找到了一条符合自身条件的路子来。所以说主动性销售一定是销售增长的前提，但如何主动就涉及到对自己优势劣势的分析了。

经销商肥料销售中

农资经销商的销量不同走不出营销雷同化的路子

在我熟知的一些肥料经销商里面，不乏当地的销售大鳄，知名度高。但他们中的大部分，销量到了近几年都比较稳定了，几乎没有成长，我分析了一下，就是营销雷同化，用老百姓的话说就是有了套路了，年年都这样，就没有或者不想开发新思路了。

产品雷同化是制约经销商上量的原因之一

肥料的营销雷同点比较多，总体上看包括这几样：产品配方雷同化、老产品（农民信得过的配方）长久不改变、促销手段雷同化（只是有促销品的升级）、服务时间确定化（销售时下乡，不销售时坐家）、农化服务单一化（只管自己产品，不问竞品服务）......

不知农资经销商朋友是不是这样，在营销雷同的情况下，大家还能坚持下来，生存下来，只能证明大家还是有两把刷子的，但同时也突显了安于现状的思想，殊不知在机会面前仍然是有威胁的。比如产品同质化下，好多厂在转型做特肥了，也有的在与飞防做合作，也就是在新业态下，谁尝试与众不同谁将会跳出雷同销售，不知大家有没有这样想过或者是做过？

肥料经销商接待客户

销量不一定代表肥料品质，但品质一定能保证销量。服务也不一定能代表销量，但是不服务肯定没有销量增长。在肥料销售的内外环境下，农资经销商上面把控品质，下面提升服务，找到自身的优劣势，主动出击把握机会避免威胁，在销量上一定是能比对出来 的。这也正是为啥肥料经销商之间销量差别几百吨or几千吨的区别吧，STOW 分析法非常具有实战性。