华为的赚钱逻辑，已经远远超过了卖产品本身！
作者|汪瀛 来源|科学创业派（ID：kexuechuangye）
► 高维君说：
业务构建起来之后，每个企业家肯定希望它不仅仅只是一门生意，而是能作为事业长期存活下去，而且希望在5-10年之后能打败竞争对手，虽不求剩者为王，一家独大，但求自己能变成“大浪淘沙”之后剩下的强者之一。因此，未来5年内，一般企业需要考虑构建至少一个战略控制点，为立于不败之地增加竞争优势。
对于很多像华为一样的大企业来说，战略的制定是非常重要的事情。但一般企业在向华为们学习时，往往都是老板自己一拍脑门，或是拉着几个核心骨干开会，就定下了一个年度的战略规划。其实对于一个企业而言，战略规划还需要着眼于中长期，除了上一篇讲到的客户选择和价值定位，还可以从利润模式、业务范围、战略控制点和组织结构四大模块进行思考。
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利润模式
如何从自己创造的价值中赢取利润？传统的利润模式是规模和市场份额, 而现代的市场趋势极大地丰富了利润模式的花样。
1. 我们如何赚钱？
靠销售产品？靠获取用户？还是其他方式？
举个例子。小米并不是靠卖硬件挣钱的，根据2018年小米财报，小米互联网业务毛利润为103亿，超过70多亿毛利润的手机业务。而且对于小米来讲，最大的一个金矿是它未来物联网的数据。
通过手机连接，买小米电饭煲、空气净化器，甚至是一双鞋、一个包，都会产生数据，当大量的数据积累到一定程度，这些数据就会变现，而变现最终的结果会让价值更大。
因为手机行业的竞争十分激烈，而物联网数据的竞争性就弱得多。现在几乎找不到一个物联网数据的充分度或规模效应比小米更大的toC端企业，所以小米的利润模式是很高级的。
为什么一定要卖产品赚钱，未来是不是可能有新的利润模式？用客户经营的逻辑想一想，不管客户最终买的产品是什么，最重要的其实是某一种服务。
比如华为的赚钱逻辑，也已经远远超过了卖产品本身。像华为的通讯设备，其实一般可以赚三次钱。
第一次是卖设备的钱。第二次是做工程的钱，因为现在效率越来越高，成本变低了，利润也较高。第三次是整个网络运营和运维的钱。
其实还有第四次钱，这部分主要是在非洲。因为非洲的很多地方都是没钱、没网络、政治环境不稳定，比如尼日利亚，别的公司都不愿意去。但是华为通过融资贷款，花了两个亿美金帮客户建了一张网络。
为了建一张网络，客户只需要买个牌照，然后他什么都不用管，华为帮他建网络，并发展用户。最后赚的钱一起分成，但合同要签9年，甚至签20年，而且还可以续签合同。这是华为挣的最大的一笔钱。
2. 利润机制是什么？
除了靠什么收费以外，如何保证利润可以源源不断？
最典型的方式有三种。第一种，靠性价比挣钱，并且守得住。第二种，靠创新挣钱，通过持续创新，让客户一直都喜欢自己的产品，比如苹果。
重点推荐第三种，及时响应客户需求。特别是toB企业，其实最终要满足的就是可获得性。它根本不是性价比，也不是创新，而是能够及时快速的把握和理解客户需求，并且及时满足客户需求。
当然，最终的利润可以是这三种方式的结合。比如华为，这三方面都做得很好，不仅能把成本降得很低，而且可以通过创新把产品卖得较贵，最终也能快速响应客户需求。
也许很多人认为，自己企业的业务不如华为复杂，所以在利润模式这块发挥的空间不大。但我认为依然有发挥的可能，而且一旦有发挥空间，可能就是一个很大的创新，我非常鼓励中国的企业去做这件事情。
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业务范围
业务范围有两个部分，一个部分是价值链，另一个部分是品类，都是值得积极去探索的。
但是，对于业务范围而言，并不是越大越好，也不是越小越好。首先，业务范围的扩张严重影响投资规模，业务范围扩张越大，投资的钱自然就越多。其次，业务范围的扩张应该进一步提高自己的竞争优势。
如果做品类的扩张，没有进一步提高自己的竞争优势，也许就是一个不好的选择，哪怕多挣了一点钱，也不太鼓励去做。如果会削减自身的竞争优势，那么千万不要去做。
举个例子：
在手机行业，三星显然是投资规模最大的，它做芯片的生产和设计，也做flash的设计生产，还做屏幕，做一堆的电容、电感元器件，也做整机厂，它的竞争优势也十分强大；
而苹果，只做芯片的设计和一些主要与关键的元器件设计，去做整机的设计，去做 iOS，它也构建了巨大的应用优势；
而OPPO业务范围最小，只做手机的设计和生产制造，而生产制造保障了OPPO的品质。
因此在同一个行业里面，做同样的产品，它的业务范围也有很多的选择，这在打法里面是非常重要的一件事情，千万不要做似是而非的业务范围的扩张。
比如舜宇光学，它是做摄像头模组的，业务扩张做了镜头，做了玻璃，让它的竞争力更强了，但它不会去做结构件。因为做结构件无益于它竞争能力的提升，而且结构件到处都有，别人已经做得很优秀了。
几乎所有的公司都会面临业务范围的选择。既要谨慎，但也要积极。也就是说，你得积极去探索这种可能性，但最终确定业务范围扩张又必须十分谨慎，需要平衡好投资规模和竞争优势。
为什么华为会从做设备扩张到工程，再到运维到运营？想一想如果一家公司的运维和运营都是华为负责，岂不是从3G到4G到5G全是华为的生意？这样不仅有强大无比的客户关系，还有强大无比的竞争力。因此在客户的经营上去做品类的延伸，客户想把你换掉的难度就有点大。
我们认为价值链上的何种行为是核心业务，以及外包什么业务，选择怎样的合作伙伴，都是属于业务范围内的一个选择。选择合作伙伴也是打法中很重要的一部分，当然要选择跟自己匹配的合作伙伴，不一定要找规模最大的合作伙伴，因为跟它的博弈空间比较弱，容易吃亏，建议找更有进取心的企业作为合作伙伴，这样对自身更有益处。
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战略控制点
什么可以保障我们的主营业务成为可持续利润来源？客户的转换成本是什么？如何控制和降低我们业务的风险？如何在竞争中构建中长期的优势？
战略控制点是不容易构建、也不容易被模仿和超越的中长期的竞争优势。最好是差异化的。
1. 战略控制点的5种形式：
第一种，资产模式。就是我有他无的，比如中国移动有移动网络，高通拥有通信标准，这种获利的方式很明显，可以直接在谈判和购买的时候就获取。
类似的例子还有管道或矿产资产、牌照专营权、专利等，虽然和大多数公司都没有太大的关系，但这种模式几乎是最好的。
第二种，产品模式。它的利润来源是产品和相关服务的销售，利润由强大的产品或成本优势决定，战略控制点可以是产品功能、性能或成本定位。
比如双胞胎和富士康的成本控制很优秀，是不错的战略控制点。像吉列剃须刀和南孚电池，最终占领巨大的市场份额，也是很好的战略控制点。
第三种，客户模式。它的利润来源是能够很好的满足客户需要和需求，利润由客户关系的控制程度决定，战略控制点可以是客户的喜好度和忠诚度。我把它定义成客户离开你的难受程度，客户越离不开你，说明战略控制点就越好。
比如，华为一直在持续不断的构建这一战略控制点。沃达丰是全球最大的移动通讯网络公司之一，在美国针对华为的过程中，沃达丰从来不表态，只是默默地跟华为一起往前走。因为它现在很清楚，如果把华为供应商踢出去，就保不住自己作为全球最领先的运营商的位置。更何况很多5G方面的东西都是华为和它一起联合研发的，早已是你中有我我中有你了。
对于toC企业也一样，toC里面的客户关系指的是KOC和KOL，还有那些所谓的战略客户。比如李佳琦之于花西子，因为李佳琦一直在直播间不遗余力的推荐花西子的产品，让花西子走进了市场，并且收获了众多粘性极高的消费者。
第四种，覆盖模式。覆盖模式的利润来源是为客户创造价值的覆盖范围，解决的是一个可获得性的问题。利润由覆盖面的独到或广泛之处决定。战略控制点是能“随处随时”满足客户需求。最典型的例子就是7-Eleven、顺丰、visa。像双胞胎、立邦油漆、海螺水泥，也是比较典型的例子，都是这个地方我最方便，或者这个地方我有他无，或者我性价比最高，然后随着时间推移，竞争对手就慢慢退出去了。
第五种，知识模式。它的利润来源是通过知识或技术的及时应用，利润是由知识差异化程度或者知识创新程度决定，战略控制点主要表现在具有独特洞察力的能力，比如管理咨询、基因测序、矿产探测等业务。
（△ 战略控制点级数与举例）
通过上图可以看出，左边部分自下而上，战略控制的等级越来越高，右边部分是对应的案例。当然，像高通一样拥有标准固然最好，但是这样的企业毕竟很少。上图中，都是战略控制点做得很好的一些企业，即使是等级最低的生命周期成本优势，像富士康和双胞胎，能保证整个生命周期都是成本最优秀，也是一个很好的战略控制点。
未来5年内，企业都应该至少要考虑构建一个战略控制点，即使不是战略控制点，也必须是核心竞争力，毕竟战略控制点的构建不能一蹴而就。
2. 如何构建战略控制点？
第一，战略控制点在一开始就要设计。比如华为手机在一开始就设计了芯片的战略控制点，设计了美学的战略控制点，把单反的能力转移到了手机上。每一个战略控制点最后要经过很长的时间才能形成。
第二，战略控制点要有战略的投入，不能要求战略控制点能迅速获得当期的投资回报。
第三，战略控制点的一个方向是要做标杆的对标。有可能标杆企业的战略控制点就是你的方向，当然也可以跟它差异化。
第四，要基于客户需求构建战略控制点。其实战略控制点天然就可以和商业本质对应，因为商业本质是客户需要的，而战略控制点就是我们需要的。
最后，组织能力建设是构建战略控制点的核心矛盾点。因为构建战略控制点很难，所以打造组织能力也很难，但是不要回避难的事情。构建战略控制点很重要的一个目的是要打败竞争对手，因此只要比竞争对手做得更好就行了，未必要做得非常完美。
如果业务随着生命周期的往后发展，进入了更残酷的马太效应时期，一般情况下，供应都有可能会超过需求，那么这时就一定会淘汰很多的供应商。如果能熬过这个周期，你可能就会变得和南孚电池一样一家独大，哪怕最后变成最主要的五六家中的一家也不错。
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组织结构
为了取得成功，最后需要对公司的组织和文化进行哪些调整？英文叫做organization framework。但它本意并不只是讲组织，而是整个业务设计里面最后需要组织承载的部分。我把它分成5个层次。
第一，要满足这个机会点，公司的核心价值创造流程是什么？
第二，价值创造流程里面的岗位，以及这些岗位对应的任职资格要求是什么？即它需要的素质能力模型是什么？
第三，针对这样的岗位和认知要求，应该构建怎样的组织，以及这些组织应该需要有怎样的组织能力？
第四，针对这样的组织，未来的绩效和激励的策略是怎样的？
最后，针对这样的组织和业务，未来应该有怎样的文化和价值观？
前面三个是针对所有的机会点都应该考虑的，后面两个是针对大型的机会点应该要考虑的。
举个例子。华为从to B到toC的手机业务，第一个要考虑的是核心的架构和端到端的流程，比如产品开发流程，从消费者到消费者对应哪些岗位，有美学、芯片设计、消费者理解，这些岗位都是华为原来没有的。
然后这些岗位对应的素质模型是什么。于是华为就构建了美学研究所，可以把做鞋子和包包的团队加入进来；芯片团队的组织能力不行，就聘了IBM的芯片团队加入等等。
由于toC讲究体验，toB讲究效率，造成了组织的激励策略有很大的不同。比如华为的手机和设备，还有一个很大的不同。手机是最精英的人才做最优秀的产品，to B里面是复杂的需求，有一堆人才，只要普通的人才不停的去打补丁，快速的满足客户的需求即可。最终在华为终端里面最顶尖人才的收入是一定会超过设备的人才。
所以，不要用一个放之四海而皆准的激励策略和绩效策略去看不同的机会点，用一句话来总结，不要用今天的成功去面对未来的机会。
未来每一个机会都要重新考虑一遍组织架构，如果考虑完之后发现跟原来机会点的组织架构比较雷同，那会产生很好的协同效应；如果不同或者有部分不同也是可以去做的。
如果有巨大的不同，也许就是另外一个赛道了。既然是新的赛道，那么就不能用已有的组织去承接，这时可以考虑成立一个新公司。
最后，文化和价值观最典型的不同就是to B和to C的不同。toB里面不用搞太多品牌，而to C里面是要构建和消费者亲近的文化。所以你会发现余承东经常会在10点之后发微博，是因为品牌部的人通知他，说余总你今天还欠我5条微博，你要发一下。而且他每一年都会去做导购。这些都是硬性的指标，目的就是让这些领导带头去构建和消费者亲近的文化。
在考虑新的机会点的时候，不要以为组织和流程是多难的事情，你可以针对每一个机会点，去重新梳理它的流程和组织，梳理完之后能合并则合并，这样效率更高。
假设你有10个机会点，其中9个机会点的流程和组织是雷同的，有1个是不同的，而且这个机会点好像也不那么出彩，那就要把它淘汰掉。因为你做了以后，流程不支持就会有各种问题，而构建一个单独的组织则投资回报率又低，所以最好的选择就是放弃它。
以上业务设计打法的四个模块，缺一不可，只不过对于不同行业的不同企业而言，每一个模块的重要性各不相同而已，大家可以结合自己的实际情况进行判断。
编者按：本文转载自微信公众号：科学创业派（ID：kexuechuangye），作者：汪瀛，来源：高维学堂《业务领先战略》