一年冲规模，两年调架构，别做房企变革的“躺枪者”！
导语：有问题，必须解决！解决问题的过程就是变革！
现在管理学之父彼得·德鲁克说，“在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。”
尽管行业并未进入“真正的寒冬”，但今年受疫情影响，行业加速洗牌、中小房企生存环境艰难仍是不争的事实。今年破产房企已达209家， 沉迷“小而美”终将“小而没”，做到专而美，再做大，做强。
房企变革后，可能不需要你卖命了！
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
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众所周知，从2018年下半年开始，房地产行业的震荡形势尤为凸显，在市场下行背景下，房企均在酝酿自身的变革，这场从2018年下半年开始频繁发起的房企组织架构调整也自然而然延续到现在。
实际上，在2016年，旭辉采取大平台+小集团+项目集群的三级模式，做到头精、腰粗、腿快。一是业务前移，二是经营下沉，三是一线当家。总部抓总、区域主营、职能主建、项目主战。集团的管控模式从差异化的业务管控转变到弱业务管控偏战略管控。
6月以来，旭辉集团接连对组织架构“动刀”。
6月3日，旭辉还合并原浙江、福建两个区域的业务，成立了东南区域集团。
6月5日，旭辉宣布成立广桂区域事业部，合并原广州事业部和南宁公司。整合后的旭辉广桂区域事业部将下辖广西、广州、中山、佛山、肇庆、清远等地域，区域总部设在广州，统筹负责旭辉在“广桂”地区的战略发展和经营管理。
相比2019年，旭辉今年的组织变革及区域整合动作明显加速，一季度已相继完成华北区域集团成立、太原并入西北区域事业部的举措。
目前，旭辉已成立了7个区域集团，明年将基本完成组织转型。根据年报，2019年旭辉实现合约销售额2006亿元，同比增长32%。其中，东南、江苏、皖赣、上海、西南、山东、华北七个区域集团贡献销售均超百亿元，且江苏、浙江突破超过300亿，而江苏区域集团公司在2019年6月才成立。
在大多数房企通过区域整合进一步提高产能的同时，碧桂园却不走“寻常路”。今年5月，碧桂园对沪苏、安徽、湖南、湖北等规模较大的区域进行了拆分，调整后，碧桂园下辖区域数量由47个增至73个。
碧桂园方面表示，区域架构调整的目的，始终围绕提高管理效能，调整依据主要是根据所在区域市场容量、业绩规模、管理半径、区域运营团队的综合能力水平等方面的实际情况。“让瘦子增肌”或“让胖子瘦身”，从而使区域达到相对均衡的“体态。
为未来而变，房企组织架构调整的路径大致可分为裂变、整合以及发展新业务。但无论如何变动，降低成本、优化管理、提升效益成为房企组织架构调整的重要目的和核心思路。
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房企们用好变革之剑，
舞出化危为机的精彩
中小房企的融资渠道越来越紧，融资成本飞速上涨。房地产行业是资金密集型行业，需要投入的资金量大，一般的小企业主体自有资金有限，融资能力弱，很容易因为资金问题陷入麻烦。
由于前期的战略方向问题，中小房企已经失去了扩张的好时机。2019年，一些实力雄厚的大房企放弃了公开市场拍卖获取土地，而是通过旧改和收并购，寻找便宜的项目。但一些中小房企由于强烈的做大做强的诉求，在土地市场举牌厮杀，他们高价拿地之后的盈利空间要打上一个问号。
纵观房企的发展历程，万科、华润、融创、中梁、融信、阳光城等大型房企随着区域布局和规模扩大，大都进行了大区制或区域集团化变革。
1、发现问题，识别瓶颈，营造危机感和紧迫感；
2、确定变革目标，设定成功标尺；
3、建立变革组织、变革的决策机制和激励机制；
4、预判内外部的变革障碍，制定可操作的变革计划；
5、分步实施变革，评估、激励阶段性变革成果；
6、最高领导介入变革的关键环节，并坚守变革的初心；
7、变革成果的应用、沉淀、标准化。
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焕新谋求利润突围
勒温认为，在组织变革中，人的变革是最重要的，组织要实施变革，首先必须改变组织成员的态度。组织成员态度发展的一般过程及模式，反映着组织变革的基本过程。
企业疑难杂症的根子就是人！组织架构调整是大多数房企计划之中的事，一些区域性房企在全国化过程中，以往的组织结构和管理模式不足以支撑战略发展，不同阶段对职业经理人的需求不同，也会导致房企人事或主动或被动换防。据不完全统计，2020年1-5月，共有324位高管职位变动，内部换防频繁，有人趁势起，有人随浪沉底。而2019年全年公开报道中发生职务变动的房企高管也仅300余人。
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未来房企组织架构调整将成为行业常态
“一年冲规模，两年调架构”，这是房企的共识。当企业实现一定的规模时，管理架构、人员配置、销售机制都需要进行调整，从而适应这一规模下的运营需求。
面对竞争越发激烈的市场，一些区域性房企在全国化过程中，以往的组织结构和管理模式不足以支撑战略发展，架构调整已迫在眉睫。
第一，根据企业规模调整
房企到了多大的规模，就要匹配相应的组织架构。基本上迈过千亿门槛的房企，在组织架构调整方向基本上都有相似性。
第二，根据市场环境和政策调整
不同的形势，打法不同。新时代有九大特征：疫情时代、VUCA时代、高位盘整窄幅震荡时代、集中度上升时代、超级分化时代、微利时代、高质量发展时代、向存量过渡时代、智勇兼备者胜的时代。面对这样的特征，房企纷纷降杠杆增效，向精细化管理过渡。
在这样的形势下，如何激发组织活力，让个体形成协同，为共同的目标去努力，并释放出最大的效率是当下房企组织架构调整的目标。
第三，当领导发生变化而做调整
俗话说：“问题出在前三排，根子就在主席台”，主席台的C位正是老板。无论是国有企业还是民营企业，能不能做好，主要看老板。
不同的领导有着不同的管理风格，他们通常调整组织架构来布局自己的战略，这样往往也会造成组织架构的调整。
在房地产行业增速逐渐见顶以及行业竞争加剧的现实情况下，房企积极调整组织架构，既能最大程度地整合各类资源，又能进一步降低管理成本。
《房企集中架构大调整》
《公司｜千亿级房企集中谋变 2019年超15家房企进行组织架构调整》
《高管换血、区域瘦身 规模房企频繁“动刀”组织架构》