导语：面对波诡云谲的房地产市场，唯一不变的就是变。房企组织架构，决定了他们在复杂环境中的应对姿态。这就要求企业具备排兵布阵的能力。
当今时代，没有成功的企业，只有时代的企业。在市场竞争越发激烈的当下，房企们似乎都存在着一种共识：若不积极选择去使用新眼光、新技术、新的管理架构去看待市场，就会在时代飞速变化中被超越、被甩下、被淘汰。房企的组织架构，就好比军队打仗里的“阵型”。有的房企采用的聚变、整合的办法，有的采取裂变成大区域集团或区域公司的办法，还有的房企则由于发展新业务而成立新的业务公司。
压力之下，“宇宙第一房企”碧桂园，对其组织结构的关注仍在继续。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
即便是行业巨头，日子也不是那么好过。许多龙头房企为走出困境，开始了新一轮的变革创新。今年3月，碧桂园经历了一场人事与组织架构的大调整，而那次调整却主要以“合”为主旋律。5月，在区域架构方面，“凤厂”碧桂园最近选择了“拆”。对沪苏、安徽、湖南、湖北等规模较大的区域进行了拆分，调整后，碧桂园下辖区域数量由47个增至73个。碧桂园方面表示，区域架构调整的目的，始终围绕提高管理效能，调整依据主要是根据所在区域市场容量、业绩规模、管理半径、区域运营团队的综合能力水平等方面的实际情况，“让瘦子增肌”或“让胖子瘦身”，从而使区域达到相对均衡的“体态。有拆有合，“凤厂”的每次操作都看似很有道理，却让普通人捉摸不透。据统计，自2019年到最近一次调整后，碧桂园已经前前后后实施了6次比较大的组织架构调整。据“2020年1-9月中国房地产企业销售TOP100”榜单，碧桂园前九月录得全口径销售金额为6153亿元，位居全行业第一位。10月11日，碧桂园（HK.02007）内部发文新成立29个区域，此轮调整后碧桂园下辖区域增加至104个。据内部人士消息，碧桂园新成立的区域既覆盖了长三角（如苏南）、环渤海（如辽西、冀东）、长江中游（湘中、鄂东、鄂南）、成渝（如川中、川西）等五大城市群区域，也有中原地区（如豫中、豫西、豫西北、南阳）、西北地区（如陕南、陕北、甘北、南疆）。碧桂园方面称，此次区域裂变有利于聚焦深耕各线市场，以及区域持续提升产品力和服务力，及时专注响应市场和客户的需求。自2019年以来，碧桂园一直在主动进行组织架构调整。今年5月份，碧桂园将下辖的国内房产区域总数由47个增至73个。本次区域调整，也是碧桂园继今年2月合并29个区域，3月调整广东、贵州等区域，5月拆分15个区域以来，年内进行的第四次大规模组织架构调整。在此之前，自被称为“地产寒冬”的2019年至今，碧桂园在相关领域已前后实施了7次比较大的调整。次数之多实属罕见。随着地产存量博弈的大幕渐渐拉开，这次“黑天鹅”疫情，也压出了很多房企风光背后的问题、风险和瓶颈：战略不清晰，布局不合理，资金使用效率低，团队战斗力弱等。另外，行业格局的超级分化与微利时代的到来，也倒逼中小房企变革管理模式，否则难逃被“大鱼”吞噬的境地。为了适应新环境、新布局战略、提高执行效率，房企们纷纷“变阵”。各大房企已纷纷启动变革。据统计，2019年以来，涉及调整组织架构的房企至少有10家。其中除了万科、碧桂园、保利等龙头房企之外，还包含了旭辉、阳光城、中梁、融信、蓝光发展、正荣、和昌等不同规模梯队的企业。他们为自己量身定做的调整方案，能呈现出怎样的效果，还要待时间验证。2019年，正荣地产将工程、成本、设计、营销等生产条线权限合理下放至区域平台，同时把商开公司拆分出来，成立三大中心。祥生地产也在2019年首次进行了区域化调整，建立了“集团总部—区域平台—项目集群（含事业部及直管项目）”为主体的2.5级组织管控架构，强调“精总部、强一线、快集群”。为了将总部减少层级，管理更加扁平化，万科内部架构从五层变成两层，减少壁垒，提升决策效率。根据房企的组织变革情况，大致分为三类： 第一，集团总部层面变革。主要以新增/迭代业务板块为主，目的在于开拓新的业务方向和近一步促进销售。第二，区域层面扩张变革，主要为设立新区域。第三，区域层面收缩变革，进行区域合并。据相关研究表明，企业变革的成功率总体上是偏低的，只有30%的企业的变革能获得成功，但如果是主动变革，成功率可以提升到50%，与被动变革相比，主动变革具有更高的成功率。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说，“在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。“
面对考验，不同企业的应对策略不同。有畏惧并心灰意冷的收缩者，也有理性的变革者，还有智勇兼备的逆向或逆周期操作而弯道超车或一往无前者。由此，变革这把宝剑是否锋利就至关重要了！
根据房企规模分为，小型企业（100亿以下）、中小型企业（100亿-500亿）、中型企业（500亿-1000亿）、大型企业（1000亿以上）四种，处于不同阶段的房企，其战略意图、产业结构、角色定位、关键策略、保障措施及风险管控有不同的特点。基本上，房企到了多大的规模，就要匹配相应的组织架构。房企组织架构变动的背后，一个很明显的原因就是规模。房企也是企业，随着规模扩大，企业的管控模式也就发生一些变化。2017年，旭辉地产董事长林中指出，旭辉为了冲千亿做好组织准备，集团总部要变成大的平台，它是战略平台，为集团的战略制定实施以及战略的分析做准备，确保走的方向是对的，确保做对的事情。除了规模是房企进行调整的重要因素，另外，业绩及人才储备也是影响企业组织架构调整的原因。房地产行业进入存量时代，房企加速分化，竞争激励之下求变是唯一的出路。业绩治百病，变现是王道。一方面通过拓展新业务、新的区域占领更多的市场份额，另一方面，通过组织精简、控制成本来“节流”。同样，区域公司的整合或拆分，必然带来人员岗位变化，很多高管个人所发挥的价值不复以往，这也成为房企人事动荡的诱因。碧桂园目前的确面临中层人员充裕的情况，区域的拆分，给他们中层提供了更多的需求。区域合并与取消之后，原区域员工除调岗之外，更有部分高管直接选择跳槽。一些区域性房企在全国化过程中，以往的组织结构和管理模式不足以支撑战略发展，不同阶段对职业经理人的需求不同，也会导致房企人事或主动或被动换防。
学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一彼得·圣吉曾说：“人们抗拒的不是变革而是被变革”。
变革难，难于上青天，但是变革也是有方法可寻的，无论是应变、控变还是创变。最重要的是是需要理清企业战略变革的前提条件，以此来作为战略变革的出发点，最终目的一定是对业绩目标负责。
第一，研究行业大环境。房地产行业市场前景如何?企业面临着什么样的挑战与机遇?都需要我们去细细斟酌研究。战略变革前，应通过研究环境，去识别、把握未来整个房地产行业波动的趋势和节奏。
第二，复盘寻找自身问题。在项目竣工交付后进行项目评估、复盘等总结和反思，对大多数规范化管理的房企而言是一个基本的例行动作。通过对以往项目复盘，能准确识别企业过往所存在的问题与瓶颈，为变革打好基础。
第三，对标寻找自身差距。对标不是简单地对标杆房企的经营模式进行模仿和抄袭，而是通过对标，学习标杆房企的成功经验，找到自身差距，以变革来提升。
第四，分析对手明白自身劣势。知己知彼才能百战不殆，运用竞争分析工具，与竞争对手对比，认清企业自身劣势与短板并加以改进，才能不断进步。
第五，分析客户需求找到自身不足。根据客户需求做出变化，从产品的角度做出调整与优化，都需要以完备的客户需求分析为前提。通过需求分析方法，分析客户需求、购房习惯、敏感点的变化，以方便在变革中做出精准调整。
第六，清楚企业自身风险。房地产行业是一个资源驱动的类金融行业，不发展就是一个很大的风险。另外，变革前也一定要站企业内部风险控制角度，进一步理顺自身经营的经营风险。
地产行业的竞争是异常激烈的，也是异常残酷的，只有变革才能适应市场的变化。
部分参考资料：
[1]《行业透视 | 恒、碧、万等房企组织变革背后有何深意？》，克而瑞地产研究
[2]《房企集中架构大调整》，微事件V
[3]《高管换血、区域瘦身 规模房企频繁“动刀”组织架构》，新浪财经
