麦德龙“卖身”让人意外！阿里腾讯只是备胎？
撰文/ 卢致珍
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麦德龙花落谁家还是个谜，但它的“一颦一笑”，都是对资本的试探。
“我们一定会留在中国”，今日供应商大会上，对于出售传闻，麦德龙中国总裁康德（Claude Sarrailh）斩钉截铁。
不过，谈起要如何留下来，康德玩起了神秘：“未来不排除有更深入的合作，比如股权方面……因为有保密协议，不能说我们接触了谁……合作方可能来自零售业、数字技术公司，甚至可能是金融领域公司。”
“一退一进”、“一强一弱”的背后，是一位全球连锁超市大佬在中国市场的无奈。
1995年开始，家乐福、沃尔玛等外资零售企业大肆进军中国，麦德龙于1996年在上海开出中国首店。
晃眼二十年，曾经站在中国零售业顶端的它们都示弱了，家乐福、沃尔玛们迅速调整了步伐，傍上IT巨头大腿“自救”。而麦德龙却是个例外，它还在继续颠沛中，等着中意的买家出现。
“麦德龙之于中国，是个难以消化的舶来品；而中国之于它，是一个难以适应的异国他乡。”此中尴尬，或是欲辨已忘言。
01
24年95家门店，麦德龙为何这么慢？
麦德龙，德国第一大超市，昔日全球第三大连锁超市。在金融危机席卷欧美的2008年，集团实现历史最高营收655.29亿欧元。这一年，麦德龙在中国市场有38家门店，销售额10.52亿欧元，同比增长15%。
自此之后，危机渐临。十年时间，麦德龙业绩增速严重放缓并开始下滑，中国市场销售额增速则在2014年开始放缓，2017年回升至10.5%，2018年为11.4%。
“麦德龙一定会继续留在中国市场，我们已经有很好的增长，且市场潜力非常大。”对于业绩回暖，康德显得很自信，但未来真的乐观吗？
麦德龙目前仅有95家门店，同期进入中国的沃尔玛、家乐福等外资品牌已有几百家。入华24年，平均每年拓店不到5家，麦德龙慢得有些尴尬。
来源|公开资料 制图|商业地产头条
麦德龙中国城市扩张路径 制图|商业地产头条
据商业地产头条统计，95家门店分布在中国59个城市，二线城市是目前的主要市场，门店占比超过一半，一线城市反而最少。
麦德龙中国扩张路径，是由上海向周边江浙闵区域，完成各个城市层级市场布局。其于2005年开始进入三线城市，一线城市直至2006年才完成布局。
数据来源|公开资料 制图|商业地产头条
值得一提的是，麦德龙入华至今的扩张高潮是在2012-2013年。当时，电商发展迅猛，中国零售业市场份额受严重挤压，一时间，外资零售纷纷放缓脚步。
麦德龙的扩张节奏如今看来十分反常，不仅没能抓住外资超市在华圈地的“黄金时期”，还差点错失重点发力电商渠道的时机。
过去10年，中国零售业风云变幻，总体趋势是从线下转移至线上，如今逐步回归线下。对许多外资零售商来说，跟不上这种变化，哪怕慢了一点，都很可能被淘汰。
麦德龙的反应不算慢，它在2011年开始布局电商，但是发展并不顺利。以天猫“麦德龙官方海外旗舰店”为例，上线三年多，粉丝数仅有70万，在这个巨大流量平台上，存在感实在算不上很强。
“电商目前在营收里占比还是很小的，还是实体销售的补充”，康德表示。
如今的麦德龙，遭遇业绩与渠道的双重压力。而压力源，或许在入华之初就已埋下。
02
成败“会员制”，破局的解药在哪儿？
与家乐福、沃尔玛不同的是，麦德龙定位仓储会员制超市，以现购自运的模式，客群瞄准黏性高、订单量大的企业用户，包括酒店、餐厅、食堂、机关团体等。
相比传统零售批发商，麦德龙商品种类多达4万种，现购自运能让商家立即获取商品，性价比较高，且不受时间限制，一时大受好评。
入华后的前几年，麦德龙全国市场利润逐年上涨，并在1999年开始排名世界零售百强第三位。
在那个物资尚不丰富、个人消费能力有限的时代，不难理解，麦德龙长期占据B端优势地位。然而，这种优势在中国难以持续。
随着经济发展、居民收入水平的提高，C端逐渐成为国内超市的主力消费人群。“没有会员卡不能入内”、“严格控制会员数量，对公不对私”的麦德龙，再想受到C端消费者认可，并不容易。
麦德龙曾经也在“严格会员制战略”上犹豫过，2009年推出过临时会员卡，不过很快就取消了，2013年开放个人会员注册，吸引高端消费者。
来源：麦德龙中国官网
但是，麦德龙门店规模小、位置偏，与新一代消费者对便利性、消费场景的要求相悖，最终还是没有走近大众消费市场。
也有业内人士表示，会员制卖场或许从一开始就不适合中国国情。会员店源自欧美，这些国家居住结构郊区化、饮食不依赖生鲜，会员制模式适逢所需，中国却恰恰相反。
并且，会员制的最大优势在于客户忠诚度高，可是当经济发展到一定阶段，它带来的客源及稳定性就会大打折扣。
这种“不合时宜”，在麦德龙后来的业务扩张上也有所体现。
2010年，麦德龙与富士康成立合资公司，将集团旗下欧洲最大的消费电子连锁卖场“万得城”（Media Market）引入中国。当时，苏宁和国美发展正猛，万得城生存空间极小，最终在2013年止步。
2014年，麦德龙对中国零售行业作出了一个全新的判断——更加注重小型业态，于是开始在上海试水“合麦家”便利店。彼时，上海便利店市场竞争十分激烈，全家、罗森等外资品牌领衔，美宜佳、联华、农工商等本土品牌混战。要规模没规模、要特色没特色的合麦家，最终折戟于2017年。
结果不尽人意，但不能否认，麦德龙一直在努力求变。
2014年，麦德龙正式确定全渠道零售、食品配送、福利礼品三大业务板块，以此重新铺开渠道与客群大网。为此，麦德龙一直以来做出了许多改变：
在实体门店渠道上，麦德龙摒弃“买地自建”，转而采取“租赁与买地并重”的灵活方式。近几年，麦德龙布局门店的“灵活”操作愈加明显——营业面积基本减半（早期为10000平米左右），选址策略从“企业用户聚集的城市非核心区”，变得越来越接近大众消费者。
来源：赢在选址
据赢商大数据分析，麦德龙近三年新开门店较多入驻购物中心或者靠近社区，周边居住人口较多，住宅小区远远多于写字楼，比如麦德龙紧凑型门店“优品汇”——上海虹口江湾店、成都锦江商场等。
未来，这种趋势或将更加明显。康德今日在谈及关于与中国企业股权合作时表示，“更多可能是在项目上合作，一起开拓市场。”
在电商布局上，麦德龙于2011年以“直优通”之名入驻天猫（2011年底启用麦德龙品牌，2013年撤出），目的是与2012年5月上线的B2B网上商城区分。然而，这种区别其实不利于品牌形象在普通消费人群中的统一传播。
截至目前，麦德龙线上渠道已涵盖网上商城、天猫国际、官方APP、美团、饿了么等。
在会员体系上，麦德龙于2013年推出“麦德龙之友”会员卡，开始拓展个人会员。康德指出，在会员数量上，目前是个人消费者占比更大，但从销售额来看，40%来源专业B2B，而且增长速度非常快。
这意味着，B端业务仍然是麦德龙未来的重点。2018年，麦德龙推出了新的“三年战略”，升级全渠道零售之外，便是加速专业客户业务发展。
不过，现在越来越多的零售势力也在试水会员制，美国Costco马上也要进驻中国，市场竞争将更加激烈。对于麦德龙来说，必须兼顾B端和C端，继续争取更多个人消费者，福利礼品业务就是一个将B端消费者引流至C端的方向。
不过，这远远不够。业内人士认为，只有更加精准匹配会员更细致的消费需求，才能保持会员制商店足够的黏性和成长空间。
而这恰恰是麦德龙不擅长的。由于B端战略养成的服务和运营习惯，麦德龙的采购标准通常更关注宏观的品牌和商品属性，容易忽略微观方面的等级和质量。
目前，麦德龙主要的竞争对手就是同期进入中国的山姆会员商店。
背靠沃尔玛的山姆，虽然目前门店规模不及麦德龙，但是在业务探索和精细化运营上却走在前面，前置仓、会籍分级制就是体现。
留给麦德龙的时间不多了，那个迟迟没有官宣的“中国伙伴”，想必此刻正在伤脑筋吧。（完）
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