从知名企业案例看内控管理的重要性 --瞻谋法务培训实习生作业
--为企业提供内控管理整体联动解决方案
瞻谋，意指前瞻视角和筹划谋略，利用有效思维方式指导行为实践，将智慧谋略和有效行动妥善结合，培育洞烛机先的预测力，敏锐的判断力，筹谋全局的掌控力，从而驱使事务向最优势态转化，这种能力，谓为瞻谋。
--以最小的风险获取最大的利益，就是最好的瞻谋。
目前瞻谋法务正在培训实习生，从南京大学和苏州大学法学院的法学研究生中招收若干实习生进行精细化的免费培训，为期3-6月，培训内容主要为：法律尽职调查、风险管理、内部控制、企业法务、投融资法律事务等。
加入法务培训群的同学，经培训合格后，瞻谋法务将聘用其为法务专员，或推荐给苏州国企私募基金任职法务专员。
培训群作业(2019-11-20)：
1、请搜索并描述至少五个涉及企业内控重要性的知名企业案例
2、请简述对于企业内控管理的理解。
其中苏大经济法研究生黄同学提交作业如下：
作业一：请搜索并描述至少五个涉及企业内控重要性的知名企业案例
基本案情：巨人集团曾经是我国发展比较好的一家民营企业。该企业以非常快的速度崛起后，又以很快的速度迅速在市场上沉落。1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚金了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱被评选为“中国改革风云人物”，但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门。巨人集团的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
在资金方面，由于没有整体较好的内控制度，使得各类违规违纪，甚至是违法案件发生，比如挪用公款，虚假广告宣传等等，造成资金链断裂，经营难以为继的局面。缺乏必要的财务危机意识和预警机制，公司债务结构始终处在一种不合理的状态。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，缺乏流动资金，巨人集团从事房地产开发和建设,却未向银行申请任何贷款,不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会,而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
企业积极管理和应对风险的关键,在于评估风险、量化风险,针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团每一次遇到危机时,都没有对企业面临的内外风险进行评估,没有看清楚纯粹风险损失有多大,如何把握机会风险,而仅仅是跟进社会上的热点行业,盲目涉足多元化经营,而导致现金流缺乏,同时缺乏危机意识,最终未能控制好财务风险和经营风险。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标,与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位,企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配,企业战略风险增大。
基本案情：1998年1月，香港经济乃至整个亚洲的经济还在金融风暴的波涛中飘摇之时，一代华资大亨——香港上市公司“百富勤投资”被强制清盘。香港特区政府公布的关于百富勤投资有限公司及其百富勤定息债权公司倒闭的独立调查报告指出，导致百富勤倒闭的主要原因是公司在报告及会计程序、风险管理和内部审计上的基础系统均不足。报告指出，这反映公司在管理上的漏洞，以及过于注重招揽生意、忽略公司内部监控的问题。
百富勤在不到10年的时间一跃成为香港投资银行界的翘楚，但随着规模的扩张，风险防范和控制能力却没有能够相应提高。百富勤作为一家东方文化环境成长起来的投资银行，在一定程度上带有家长式的色彩，对于决策人员缺乏基本的制约，内部控制体系没有有效运行和扩张。百富勤的业务涉及多个领域，如果一套健全的内部控制体系并得以有效运行，那么就可以及时堵塞管控过程中的漏洞，但百富勤并没有这样做，管理模式没有实现“家长制”到现代企业制度的科学管理方式的转变，所以导致最后百富勤公司破产。
本案中香港百富勤集团的破产，主要原因在于企业内部控制制度的欠缺。企业内部控制的完善程度反映了企业管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。完善企业的各项规章制度并使之有效实行，可以确保企业的产品质量符合市场的需求，最大限度地实现销售收入；可以确保企业资产的安全与完整，充分挖掘各项资产的潜力，降低消耗；条资产的利用效率，保证投入产出比率达到最优；可以确保企业提供真实可靠的各类消息，特别是会计信息，为吸引投资、扩大规模创造良好的声誉。企业要实现科学管理，要保证企业正常运行和增值，就必须加强内部控制。
基本案情：2004年12月初，一家被誉为新加坡最具透明度的上市公司，却因从事投机行为造成5.54亿美元的巨额亏损；一个在层层光环笼罩之下的海外国企“经营奇才”,却沦为千夫所指的罪魁祸首。分析人士认为,中国航空油料集团公司(简称“中航油”)的巨额亏损,有可能是其投机过度、监管不力、内控失效后落入了国际投机商设下的“陷阱”。
中航油新加坡事件是一个内部控制缺失的典型案例监控机制形同虚设,导致其违规操作一年多无人知晓。中航油是经我国政府批准于 2003 年开始从事油品套期保值业务，以后擅自扩大了业务范围,从事石油衍生品期权交易。相比较套期保值业务,衍生品期权交易风险极大,且不易控制。不论是中航油内部,还是中航油集团,在内部控制和风险管理上都暴露出重大缺陷。
根据中航油内部规定,损失 20 万美元以上的交易,要提交公司风险管理委员会评估;累计损失超过 35 万美元的交易,必须得到总裁同意才能继续;任何将导致 50 万美元以上损失的交易,将自动平仓。在累计多达5 亿多美元的损失之后,中航油才向集团公司报告,而且中航油总裁陈久霖同时也是中航油集团的副总经理,中航油经过批准的套期保值业务是中航油集团给其授权的,中航油集团事先并没有发现问题。
这一案例也反映了内部控制存在越权操作的局限性，采取以下措施解决这一局限性，比如完善公司治理结构，加强防范操作的组织保障和机制保障；建立并实施授权审批制度，尤其是国企必须要推行“三重一大”事项的集体决策审批制度；建立严格的内部监督、审查和评价制度。
该事件是一个国企监管不到位的典型案例。母公司应当建立科学的投资管控制度，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
基本案情：2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息瞬间被各大新闻媒体报道，传到全世界的每个角落。令人匪夷所思的是,在如此明朗的情况下，德国国家发展银行 (KFW)于当日10点10分,居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统,向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。 毫无疑问，在此情况下，3亿欧元很难追回。
转账风波曝光后,德国社会舆论哗然。销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中,指责德国国家发展银行是“德国最愚蠢的银行”。法律事务所调查员向国会和财政部递交了一份调查报告记载，从中可以看出德国国家发展银行有关部门的人员都是怎么想,又是怎么做的。
首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易,应该让董事会讨论决定。
董事长保鲁斯：我们还没有得到风险评估报，无法及时作出正确的决策。
董事长秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告,可那里总是占线,我想还是隔一会再打吧。
国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人听音乐会,我得提前打电话预定门票。
国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事,没时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬:我让文员上网浏览新闻,一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告,现在我要去休息室喝杯咖啡了。
文员施特鲁克：10点3分,我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻,立刻就跑到希特霍芬的办公室,可他不在,我就写了张便条放在办公桌上,他回来后会看到的。
结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日期,我没有接到停止交易的指令,那就按照原计划转账吧。
结算部自动付款系统操作员曼斯坦因:德尔布吕克让我执行转账作,我什么也没问就做了。
信贷部经理莫德尔:我在走廊里碰到了施特鲁克,他告诉我雷曼弟公司破产的消息,但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养,一定不会犯低级错误,因此也没必要提醒他们。
公关部经理贝克:雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事,我想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人,等下我找他也不迟,反正不差这几个小时。
关键要点： 资金营运活动的风险控制，内部信息沟通，特殊情况特殊措施
现实意义：资金营运是指企业日常生产经营中各类资金的组织和调度，保证资金正常循环周转的活动。资金营运活动的主要风险点包括：资金调度不合理和营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余；资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃和欺诈。德国国家发展银行主要违背了资金活动管控不严这一关键风险点。
面对这一风险，可以采取的措施是，通过内部资金的有效调度，可以调剂余缺，提高资金使用效率。企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采取措施妥善处理,避免资金冗余或资金链断裂。企业在营运过程中出现临时性资金短缺，可以通过短期融资等方式过去资金；出现短期闲置，在保证安全性和流动性的前提下,可以通过购买国债等多种方式，提高资金效益。
在资金营运内部控制中,严谨的流程设计与审批权限的划分十分重要，它不仅应考虑正常情况应当采取的流程，而且应当考虑某些特殊情况出现时应该采取的措施,否则就会违背内部控制的精髓，进而使内部控制失效。这个案件公司主要负责人员的的做法就证明了这一点。如果他们不完全依赖正常情况出现时所应采取的流程，而是在非常事件出现时采取非常措施，那么3亿欧元的损失就有可能避免。
基本案情：双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省潔河市，在全国个省市建设了加工基地。集团旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包装、双汇物流、双汇养殖、双汇药业、双汇软件等，总资产约100多亿元，员工65000人，是中国最大的肉类加工基地。2010年中国企业500强排序中列160位，在2010年中国最具有价值品牌评价中，双汇品牌价值196.52亿元。
2011年3月15日，央视新闻频道曝光了双汇集团旗下子公司河南济源双汇收购含有瘦肉精猪肉的事实。目前世界上仅少数国家开放使用瘦弱精，包括我国在内的160多个国家都已经禁止使用。消息一出，立刻引起了社会上舆论的强烈反响，波及了整个双汇集团。3约15日，受瘦肉精事件的影响，双汇集团的股票跳水跌停，当日市值蒸发了12.68亿元，双汇集团一时被推上了风口浪尖。作为国内规模最大的肉制品企业，“瘦弱精”事件令双汇声誉大受影响。
关键要点：业务活动控制，企业管理水平，社会公众利益
现实意义：实施内部控制有助于提升企业管理水平，有助于维护社会公众的利益。
双汇集团曝出瘦弱精的新闻，其实一个重要的原因在于企业内部控制的混乱。体现在比如双汇集团在采购环节中，每次送货都是找自己熟悉的采购部业务主管接受，有问题的猪肉都是经一人之手就顺利通过了收购情节。此外，双汇2/3的生猪都是外购的，各子公司为缩减之处，压低供应价格，在盲目完成各项业绩指标的同时，就忽略了内部控制的漏洞。最终引发瘦肉精事件。
内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率性和有效性、财物报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。企业内部控制的完善程度反映了企业内部管理水平的高低，而内部控制体系的建设也是提升管理水平的有效手段。双汇拥有十八道检验程序，却咩有对瘦肉精的检验，说明内部控制程序形同虚设。从企业管理层内部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。加强内部控制是企业实现管理现代化的科学方法，建立和健全企业内部控制是企业长远发展的必然要求。
一个企业要做大做强，一个健全的内部控制系统不可缺少。形同虚设的检测程序只会成为不法分子的通道，不能因为短期利益而牺牲企业长久的发展。在本案中，最大的受害者还是社会公众。曾经生活常用的食品成了有毒食品，这对公众的身体健康带来的负面影响，损失是难以用金钱衡量的。所以，内部控制的缺失带来的风险非常大。有可能会让企业陷入难以掌控局势的境地。因此加强企业内部控制显得尤为必要，只有这样才能避免类似案件的再次发生，真正为企业、为更多利益相关者带来真实的益处。既能提升企业的管理水平，又能维护社会公众利益。
背景介绍：2002年7月，美国出台“SOX法案”，所有想在美国资本市场淘金的上市公司都必须建立内控制度并保证其有效运行，且须在发布年度报告中对内部控制制度的设计有效性和运行性进行评估。中石化别无选择，公司管理层决定以此为契机，全面推行内部控制制度建设。
中国人寿公司，位居全球上市寿险公司市值榜首的“世界五百强”，公司负责人仍然表示内控的成本很高。原因在于公司“高标准，严要求，自然价更高。”内控建设的基调定下了，投入就成了必然。SOX404即为Sarbanes-Oxley法案的404条款：内部控制的管理评估
对于中国人寿来讲，陌生的SOX404，近乎苛刻的要求，前无古人的摸索，迫使他们不得不去聘请经验丰富的外部专家提供咨询和培训，抽调骨干人员组建团队；为了进行有效的流程梳理和设置关键控制点，投了大量的人力成本、差旅费、培训费。这些可计量的成本，加上大量难以量化的投入一起，让公司上下经历了一次内控的“洗礼”。他们借此契机对公司的规章制度、实务规范、关键风险控制点进行了系统梳理，进一步理顺了公司的流程。2007年中国人寿的SOX404遵循工作获得了美国证券会等外部监管机构、外部审计师的认可。
投入之后，效益也产生了。进行大量的投入，作为第一家在美上市的的中国金融企业，出色的完成了合规任务，维护国家形象，并得到了美国市场的认可。为后面的企业趟开路子，积累经验。除了这些外部收益，对内的效益其实是更加明显的。经过6年的内控体系建设，除了进一步确保公司的财务报告的正确合法，更进一步提升了公司的经营管理水平。通过这些内控工作，形成公司的内控文化，提升了公司的品牌形象。
基本案情：美国苹果股份有限公司，1980年上市至今已成为全球市值最高的公司, 在《财富》杂志最新的调查中连续第6年当选美国CEO最尊敬的企业。在“Think Different（不同凡响）”这一差异化战略思想的指引下，苹果公司是世界上最重视内部控制的公司之一，它甚至将全面控制作为安身立命的生命线。
公司按照COSO最新的内部控制理念，企业内部控制的首要目标是战略实现，构建一切尽在掌控中的全面控制体系。正是这一理念，有力地支撑着苹果公司强大的品牌价值和市场地位。通过以5年，10年的商业模式和战略规划，来领先于竞争对手。以“硬件+软件+服务”配合专业外包成功控制了产业链。通过营造工程师的天堂和保密文化成功控制人力资源，因此吸引人才和留得住人才。通过专注和精简成功地控制组织结构，通过产品创新和营销技巧攻占市场，通过完善的财务制度减少财务风险。
由此看出，设置内部控制就是要促使企业在迈向获利目标的道路上达成管理理念，并尽可能的清楚障碍。企业在发展的过程中，掌握从容和主动，可以先从建立控制意识做起，逐步向控制优先，全面控制的阶段转变。完善的内控制度，帮助企业走的更远更稳妥。
企业内控管理，如果只是简单的翻看书本知识，确实没有更深刻的体会和感悟。在通过搜寻相关知名企业内控的案例后，纵向看一个企业的发展，兴盛，衰退，体会更深刻；尤其是横向的与同期同样品牌的企业的对比，更显得提早防范风险和有危机意识的重要性。对于一个企业来说，能够成为一家创造巨大利润和具有广泛社会影响的企业，需要一定的机遇。而当一家企业发展到风头鼎盛时期，更需要的是完善和内控制度，去把控企业将来发展的方向。防止决策者的失误将企业带入困境，影响企业的发展，甚至是最终导致企业破产。正因为有许多知名企业发生过这样的情况，所以才给后面的企业建立一种警惕意识，尽早的进行企业内控管理。
企业内部控制的概念，翻看资料查到的比较具有权威性的定义是：“内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程。”这个定义源自于1992年9月，COSO（Committee of Sponsoring Organizations）发布了著名的《内部控制——整合框架》。
从这个定义尝试去理解内部控制，可以反映一些基本的概念：
第一，内部控制是一个过程，它是实现目标的手段，而不是目标本身；
第二，内部控制是由人员来实施的，它并不仅仅是政策手册和表格，还涉及组织中各个层级人员的活动；
第三，内部控制只能为主体目标的实现提供合理保证，而不是绝对保证；
第四，内部控制被用来实现一个或多个彼此独立又相互交叉的类别的目标，内部控制目标包括经营目标、财务报告目标和合规目标，而财务报告的可靠性并不是内部控制唯一的目标，换言之内部控制不等于会计控制。
此外，COSO报告还明确了内部控制的内容，即内部控制包括五个相互独立而又相互联系的构成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。这五个构成要素和目标之间具有直接的关系，目标分为经营目标、财务报告目标和合规目标。目标是主体努力争取实现的东西，构成要素代表着实现实现这些目标需要什么；每个构成要素都贯穿全程并适用于这三类目标。
上面是对企业内控的基本概念知识的理解和学习。企业内控管理，是一项制度，制度的存在本身其实是将人类拉向理性。在理性的框架内，实现公司利益最大化，将风险尽可能的减少到最小。不管一个企业曾经多么叱咤风云，可是如果不提早防范风险，不进行有效合理的内部控制，很有可能企业就面临破产的境地。稳固的公司组织架构能够帮助公司立足更稳固，发展的更长远。
企业是以组织的形式存在，铺开一张大网，纵向和横向延伸，以营利为导向扩张版图。这个时候，需要的就是有健全的企业内控管理体系。公司决策者有防范风险的意识，尽可能的把风险降到最低，保护公司的健康存续。“千里之堤,溃于蚁穴。”如上面举的例子，缺乏有效的内部控制将会使一个个名噪一时的“企业帝国”崩塌于旦夕之间。公司高层要有内控管理的意识，并且开展内控管理工作。
上面其实还是主要从宏观层面来谈企业内控管理的重要性。从更细化的层面上来讲，落实到企业内控管理的实际操作层面，是要建立企业内部控制规范的框架体系。基本规范是内部控制体系的最高层次。2008年5月22日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台《企业内部控制基本规范》。2010年4月15日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会发布了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。内部控制基本规范和配套指引的发布，标志着我国内部控制规范体系的形成。
建立一个企业内部控制规范框架体系，首先是有一个企业的内部控制基本规范，在此基础上，有企业内部控制评价指引，企业内部控制应用指引，企业内部控制审计指引。然后发展出枝叶脉络，比如组织架构，发展战略，人力资源，社会责任，企业文化，采购业务，资产管理，销售业务等等。
国有企业的组织架构也值得深入学习。比如，中国建筑股份有限公司，设有监事会、董事会、经理层这三大组织机构，三大组织机构下面有很多分支机构。董事会下有董事会办公室、战略委员会、审计委员会、人事与薪酬委员会；经理层下设投资管理委员会、预算委员会、标准化管理委员会、安全生产委员会，接着是具体的职能部门，比如办公厅、人力资源部、投资部、法务部、科技部、企业文化部、审计局、海外基础事业部、管理中心、技术中心、总部事物管理局、监察局等等。这属于相对比较合理的机构组织了，公司决策没有完全在于一个机构或者一个人手中，这当然其中也是有国企性质的缘故。
还有一个情况是公司会把职能分给各个部门，可是公司的决策权仍然归到公司董事长的手中。公司董事长因为手中持有的公司绝大数股权，从而对公司具有绝对的话语权和控制权。这种情况多出自于民企，董事长以创业者的身份将理念融入公司的文化，掌握公司绝对的决策权。这个时候，内部控制管理的重要性就体现出来了。通过内部牵制来强调分权和制衡，以抑制由于权力集中而引发的错误或舞弊行为。
总的来说，内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序，，也是管理会计财物工作的重要组成部分。衡量一项制度的价值，在于其在当今社会是否具有普遍的现实意义。企业内部控制管理作为组织内部的一种制度安排，有助于企业提升自身管理水平、提高风险防御能力、维护社会公众利益，最终服务于企业价值创造的终极目标。
企业内部控制，作为一种制度存在，起到的作用是更能保障企业的长远发展。不管是从正面的激励作用来说明企业内控的重要性，还是说实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制，保障公司健全稳定的发展。
纵向式思考模式和横向式思考模式
基础层面：首先是全局俯瞰式的角度来分析整个公司的组织架构，理清公司发展的脉络。
深度层面：具体要素的分析，要求企业对内部控制建立与实施情况进行监督与检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进。为什么要这样制定这个政策和规定？现实意义以及深层次原因。
开放视角
了解其他公司的内控管理模式，不局限于本公司，不局限于同类公司。既了解熟悉法律的规定，又熟悉相关业务。学习投资方的法律，以及被投资方的法律。做到考虑问题拥有全面开放的视角。同时，将工作核心和重点放在防控风险上，通过公司法务来管理和防范公司风险，从源头防范风险。保持清醒理性的头脑，拥有开放的心态和坚持学习的好习惯。
培训简评
该同学思路清晰，关于内控治理的理解有理有据，所选案例恰当，能够显示内控治理和风险管理的重要性，法学理论功底扎实，法学素养基础良好。