不要神话，无论是阿尔迪还是Costco—都改变不了中国零售业!
灵兽按
今天，ALDI阿尔迪在上海开出首批两家新店，正式进入中国市场。而Costco中国首店也即将在上海开出。《灵兽》分别在2017年4月和9月分别就阿尔迪和Costco入华做过报道与分析，截至今天，我们认为这些分析依然正确——它们可以丰富中国零售业，但改变不了什么。时至今日，已经几乎没有任何一家新进入的国外零售企业来让中国零售行业格局生变了。所以，灵兽不再写新的文章，不妨读读两年前的它们。
作者/灵兽 李又寻欢 ID/lingshouke
▲这是灵兽第648篇原创文章
阿尔迪入华会改变中国零售行业格局？你想多了！
又一个被中国商业捧为神话的企业阿尔迪（ALDI）终于入华了——尽管是以进驻天猫的形式出现在中国。
3月20日，ALDI天猫旗舰店上线，名称叫“奥乐齐”。根据相关报道，目前其在天猫上提供产品均为自有品牌类国际商品。目前，ALDI天猫旗舰店初步推出早餐专区、零食专区、酒类专区、自然专区、佐料专区五大商品分类，主要通过其澳大利亚分公司采购进口商品。
鉴于很多“叶公好龙”式的描述和传播，国内对阿尔迪基本是一片赞誉。更有一些分析认为，阿尔迪进入中国，必然会对中国零售行业带来冲击。
事实会这样吗？
阿尔迪进驻天猫，在《灵兽》看来，目前甚至都谈不上是真正进入中国零售市场。
选择天猫作为第一站试水中国市场，从成本和风险上来说都是最可控的，也算是最稳妥的。不过，这对于一家实体零售企业的落地却并不是最佳策略。
比如，好市多（Costco）在天猫上开店已经时日不短了，但有多少消费者对它在中国的市场有印象呢？大部分中国人只是觉得多了一个线上购买其商品的渠道。
天猫可以面向全国，却很难让中国的顾客建立起对一家只停留在网页上的海外零售企业的立体形象，这多少都会让其在中国市场的效果打些折扣——尽管实体商业的处境并不好，但对外资零售企业而言，实体店仍是在中国提升形象和得到消费者更多认知与更大信任度的核心所在。
据说，阿尔迪将在其澳洲总部从中国社区的华人中招募一批雇员，为阿尔迪打入中国市场做准备。话又说回来了，用实体店来落地也不是那么容易的。时过境迁，中国零售业早已不是20多年前沃尔玛、家乐福可以横冲直撞闯入的那个市场环境了。
曾有传言称好市多（Costco）将在上海开设第一家实体店，暂且不说人力、租金等成本的高企，光是选址就不是这么简单——好的网点早被其他企业占据了，而更重要的是，供应链可不是能直接复制到中国来的。
从目前来看，阿尔迪在天猫上的商品，价格上并无太大优势，与其在欧洲的第一食品折扣店的形象还是有一段距离的。而且每款商品还含有进口税。很多食品的价格在中国属于中高端。而且，要满159元才免运费——这个优势也不大。
那么问题来了，莫非到了中国，阿尔迪要改走中高端路线了？
当然，除了专业人士，中国的普通消费者对阿尔迪并不熟悉，对阿尔迪商品的售价就更是基本一无所知。
只是，在欧洲，阿尔迪确实是针对底层民众，也就是低收人群的，阿尔迪创始人卡尔说过：“我们惟一的经营原则就是最低价格。”这一点，《灵兽传媒》组织的欧洲商业深度考察团也体会到了这一点，要说环境、装修、陈列和服务，阿尔迪在很多方面可能都不如中国的一些区域零售企业。但在自有品牌和价格上，确实值得称道，比如有一款蜂蜜一罐不到3欧元——对比起欧洲的物价，这个价格换成人民币在中国也不算贵。
某种程度上说，构成阿尔迪在欧洲长盛不衰的关键因素，其中之一就是商品供应链的把控能力，但在中国，碍于政策，如果阿尔迪将其在欧洲的优势商品搬到中国，光是进口的税率就将大大冲抵掉价格优势。而如果在中国当地重建供应链，呃，这怕是得用尽洪荒之力也难以短期内完成吧？至少进入中国已经一二十年的洋零售目前也还不敢说自己有这方面的竞争优势了。
而且，用乐城总经理王卫在接受《界面》采访时的话说，阿尔迪的商品优势在于自有品牌，而自有品牌很大一部分是生鲜和即食食品，其他常温产品如饼干、糖果、巧克力等包装食品以及洗护产品等在价格上的优势并不明显。
恰好在中国，阿尔迪的奥乐齐天猫旗舰店，提供的只能是包装食品。
因此，如果廉价形象无法树立，阿尔迪在欧洲的核心竞争力，又怎么在中国市场发挥效力？
光是这点，阿尔迪在中国市场还任重道远。
阿尔迪是典型的小业态。
小业态的优势就是小而美，网点密集，成本低，运营效率高，专业度高，与大型卖场形成不对称的差异竞争。
这与中国军界一直以来的超限战，有点类似。
有关阿尔迪成功秘诀的文章已经有很多，详细情况可以看后面的延伸阅读。总结来说，阿尔迪在欧洲市场的胜出靠的是专业和效率。
对阿尔迪深有研究的王卫认为，商业竞争到最后，就是谁的综合成本最低！阿尔迪的商品就1000多种。因为每增加一种，你的物流效率就会降低，管控难度就会加大。阿尔迪的门店装修极为普通，位置也不选繁华地段，同样是出于成本和效率的考虑。
问题又来了，阿尔迪在中国市场，无论是专业还是效率，都很难一蹴而就，这就意味着其优势在短时间内不可能体现，就算是有实体店也不例外。更重要的是，中国零售市场不可能因为某一家企业的到来就会受到大的冲击。（本文首发于灵兽2017年4月5日微信平台）
不要神话，它们改变不了中国零售业!
《灵兽》按：这不是一个疑问，如果Costco按上述几条在中国贯彻执行，在未来，这真的可能会成为一个事故。。
传闻已久的Costco终于确认要在中国开店了——这一次不仅是线上开店（9月13日天猫旗舰店上线），而是要在上海开出实体门店。《灵兽》从消息人士处了解到，Costco已经在上海选址了两处。而另有媒体报道称，Costco上海店的选址可能在浦东或虹桥地区，估计会在2019年开业。
对行业来说，这的确是个新闻,因为它甚至被一部分业内人士和媒体赞誉为是“一家神一般的超市”，理由是：
Costco每天思考的不是多赚钱，而是尽可能少赚钱！据称，Costco的毛利率低得你无法想象——平均只有10%，如果高于14%就要经过CEO批准。
收到最多的投诉是排队太久，老板要经常出来道歉！
退货从不问原因，吃过、穿过、用过的东西一个字，退！退！退！
呃，看起来似乎很不错。不过，如果这样就能是神，那人家京东不早就已经超越神的境界了？你可知道，京东之家号称只有8%的毛利，而且还能保证盈利噢。
另外，这个无条件退货，貌似我们国内很多中小零售企业都已经实现了。
当然，作为世界上仓储会员店数一数二的企业，Costco确实有其市场制胜的可圈可点之处，但也绝不会像有些自媒体所宣扬的：这家超市来中国了，“沃尔玛慌了，家乐福坐不住了！”
Costco又不是一家突然横空出世的企业，在美国40多年了，它也没把沃尔玛干掉。怎么一进中国，沃尔玛就慌了，家乐福就坐不住了呢？
这才是神逻辑。我真看不出来沃尔玛慌在哪，家乐福怎么坐不住，除了你们替他们捉急之外——山姆会员店在中国市场已经玩了20多年了，这几年开始加速扩张，应该是市场成熟后业绩不错了，Costco初来乍到就能超越这个竞争者吗？
Costco有其过人之处。比如在商品价格上经常被人拿来举例的48颗费列罗榛果巧克力，最低只要$8.99，而同款巧克力在Amazon 上面的价格要$19.00。
不过，这玩意这么好的价格你现在可只能在美国等实体店里找到，在Costco天猫店里是不行的——因为你根本搜索不到这款商品。
话又说回来，Costco在天猫国际的店业绩好象颇为不错。根据公开资料，2014年开业后，这家店每年双11都处在天猫国际销售额排名Top10的好成绩，SKU从最初的几十种扩展到了目前的400多种，由于目前这家店由美国总部授权给Costco台湾（刚开的天猫旗舰店也同样如此），大部分发自Costco台湾仓，也有部分从美国发货。新的天猫旗舰店变为一般进口贸易后，此前受限不能销售的商品也将陆续，品类还将扩充。
《灵兽》仔细看了看Costco天猫店的商品和价格，一款科克兰1130g的盐焗综合坚果，售价是188元；3盒装的Lay’s熊本海苔味薯片（450g），正在开展聚划算活动的售价是59元……这样的价格可能谈不上多贵，但非要说它有多便宜，那我也只能呵呵了。
要知道，山姆会员店的差不多的一款1.1kg咸味混合坚果，会员价才149块噢——尽管不能说Costco在质量上和价格上都不会比山姆会员店有优势，但实话实说，在中国市场，Costco在价格上至少没有什么特别大的绝对优势吧？
这一点也与阿尔迪入华的情况类似。灵兽君此前在稿件中表示，阿尔迪在天猫上的商品，价格上并无太大优势，与其在欧洲的第一食品折扣店的形象还是有一段距离的。而且每款商品还含有进口税。很多食品的价格在中国属于中高端。而且，要满159元才免运费——这个优势也不大。
所以，把此前评价阿尔迪的一段分析，用在即将在中国市场开实体店的Costco身上也似乎很贴切：某种程度上说，构成阿尔迪在欧洲长盛不衰（类似于Costco之于美国）的关键因素，其中之一就是商品供应链的把控能力，但在中国，碍于政策，如果将其在欧洲或美国的优势商品搬到中国，光是进口的税率就将大大冲抵掉价格优势。
灵兽君此前也曾分析指出，用实体店来落地也不是那么容易的。时过境迁，中国零售业早已不是20多年前沃尔玛、家乐福可以横冲直撞闯入的那个市场环境了。且不说人力、租金等成本的高企，光是选址就不是这么简单——好的网点早被其他企业占据了（首店网点应该不是问题，Costco估计在上海的址已经选好了——《灵兽》注），而更重要的是，供应链可不是能直接复制到中国来的。
而如果在中国当地重建供应链，呃，这怕是得用尽洪荒之力也难以短期内完成吧？至少进入中国已经一二十年的洋零售目前也还不敢说自己有这方面的竞争优势了。
Costco并非没有自己的烦恼。
根据相关报道，Costco2017财年第二季度收入就不及预期。而且，尽管Costco总体营收较去年同期上涨5.7%，但利润和去年相比下滑了5.7%。
灵兽君并不完全了解利润下滑的真正原因，但显然不会偏离于以下几方面的原因：技术对零售业的重朔、新兴购物渠道的逐步渗透以及其他同行的竞争。如果Costco真如外界宣传的商品、价格、服务水平都那么极致，那么传统同行竞争导致的压力必然不会太大，前两者对其影响就会更加突出一些。
所在，没有谁可以一直战无不胜，除非它从此不战了。
我们很多人特别喜欢把一件事、一个人或是一个企业人为地无限拔高，几近于神话一般。以前沃尔玛、家乐福进入中国市场时，三公里、五公里死亡圈，狼来了等等，好像中国本土零售企业随时随地都会灭绝。
而二十余年的发展事实却是，没有谁干掉了谁。现在，你在沃尔玛家乐福对面开一家店和沃尔玛家乐福在你对面开一家店，都是再正常不过的事情：竞争嘛，你行你留下，我行你倒下。就这么简单。
因此，Costco在中国开出实体店会怎改变行业格局，给中国零售业带来很大冲击吗？就如《灵兽》前不久在分析阿尔迪入华的文章中指出的：你想多了。换句话说，阿尔迪也好，Costco也好，离开了其生存的土壤和大本营，一切都只能重新开始。
有品牌知名度当然是成功的前提。但这决定不了根本。要知道，除了快消品，Costco在美国有汽车销售和维修业务，有自己的加油站（以低于市场价格出售来吸引客流），但在中国，这两项业务恐怕是不太好开展的。
更有意思的是，据说，Costco的商品销售业务是亏损经营的，而其净利润主要来自于会员费——有数据称，2015年好市多商品销售亏损1.6亿美金，但是其会员费收入是25.3亿美金，最后净利润是23.7亿美金。因此，对Costco来讲，最核心的财务指标是每个季度的会员数量增长速度。
Costco的会员分为执行会员和非执行会员，非执行会员里面包含金星会员和商业会员，两者的区别在于，执行会员要交110美元的年费，而非执行会员只交55美元的年费，执行会员可以享受每年消费总额2%，最高750美元的返现，以及一部分保险优惠。据说，仍然是据说，Costco会员续费率达到了惊人的91%。
回到中国市场，那么问题来了，如果在中国，Costco也执行这样的会员收费价格，有多少人才是它的受众？这些受众里又有多少人会成为它的会员？另外，如果会员费大幅降低，比如降到与山姆会员店在中国市场的会员费一样，那Costco靠会员数量来盈利的模式，在中国市场还能行得通吗？显然，这要打一个大大的问号。
在一篇介绍Costco有多神的文章中，有这么一段描述：
1. 如果产品已经打开了，或是缺东西可以退吗？可以！
2. 可以退吃的东西吗？可以！据说打开吃了都可以~
3. 没有 Receipt可以退吗？可以，只要你有会员卡，就可以拿到 Full - Refund~~
4. 电子产品退货须知：电子产品可以在90天内无条件退款哦，打开了，用过了都没有关系。
我宁愿相信这是真的，因为Costco针对的是美国中产阶段，消费能力不错，素质也不错。但就凭这一点，我泱泱大中华的消费者（管你会员不会员，收不收会费），这样的退货方式，以灵兽君的直觉判断，也许到时候真的可以退到Costco痛哭流涕的程度。
这一点，灵兽君赞同知乎上这位叫li fang的网友的看法，他说，还能无条件退货吗？众所周知，京东的7天无理由退货造成的影响，网友戏称：“二手京东”。服务是Costco的核心竞争力，但这个竞争力在中国是否还会存在，是一个疑问。
其实这不是一个疑问，如果Costco按上述几条在中国贯彻执行，在未来，这真的会成为一个事故。
当然，Costco估计也会区别对待，比如天猫店就明确告诉你，开封了的食品没有质量问题不退噢。
这位网友的另一个观点也是非常有道理的：成本问题。他说，在中国基本上所有的购物商城都是在市区高租金地区，如果Costco按在其以前的经营模式，估计成本会很高，能不能坚持住都会是一个问题。
其实这些分析还有些流于表面。知乎上另一位叫砗笃子的哥们，对Costco在中国开实体店是否可行的观察更为深入：
中国城镇化建设是最近20-30年的事，消费的基本盘是大量流动人口，新一代城镇居民，他们集中在几个超级都会城市，这些城市社会资源高度集中，导致土地成本连年飞涨，这也是这几年实体零售下行的因素之一。
新一代城镇人口基本都居住在都会城市的高层公寓里，周边配套便利，通常消费频次高，但是单价低，相对低廉的人工成本、集中的人口导致餐饮和外卖行业发达而便宜，所以这些家庭和餐饮相关的零售采购都比较少。（这也为什么灵兽始终强调社区商业才是真正的风口——《灵兽》注）
同样，低廉的人工导致各种维修、保洁、养护的成本比较可控，而且都住在公寓里，所以工具类目的零售采购也较少。（欧美人工昂贵，一般各种维修养护能自己干的就自己干，所以机械工具类采购是每个家庭必备的——《灵兽》注）
低廉的人工、密集的人口，使得物流网络发展很快，孕育出全球最发达的线上零售业态。所以一些标准化产品：3C类、小商品的线下零售采购需求在萎缩。
密集的人口导致城市交通和人口流动限制很多，车牌和户籍、社保制度使得像美国一样的自由驾驶、免费停车很难成为常态。周期性写好单子开车出去囤货采购比较难形成消费习惯。
反正，Coscto在中国很难复制像美国一样的业态，在中国要做好有挑战。受欢迎是肯定的，开业火爆也是肯定的，但是如何能变成服务中国大众的生活伙伴，按惯例肯定是要脱层皮的。。。
Costco年报称，2017财年将在全球开出31家新店，门店达到750家(warehouse)，目前在亚太地区，Costco在中国台湾有12家、日本25家、韩国12家。而中国上海的门店也已经提上了计划日程。嗯，受欢迎和开业火爆这都没什么悬念，大部分企业皆能受到这般待遇。但脱层皮估计是避免不了的，关键是，脱一层，还是脱几层。。。。。。
不要神话任何企业，无论是阿尔迪，还是Costco——与无人便利、无人货架等无人零售业态一样，它们可以丰富中国零售业，但改变不了什么。
时至今日，已经没有任何一家新进入的国外零售企业来让中国零售行业格局生变了。
真正能做到这点的，只有技术升级后的商业业态，而这些，应该说，中国自己的企业步伐早已迈出，更有先发优势。（灵兽传媒原创作品，首发于2017年9月25日微信平台）
延伸阅读：
阿尔迪制胜法宝——简单到愚蠢
阿尔迪成功的秘诀是，在保证质量的前提下，商品价格要比普通超市低30%至50%。而在这一超低折扣的背后，是一种打破传统零售模式的独特理念，其中的核心只有两个字——简单。
低价是吸引消费者的方式，阿尔迪商业模式的核心就是物美价廉，而要做到物美价廉的首要条件就是要降低成本。这些货物中超过90%都是阿尔迪的自创品牌商品，阿尔迪更有能力通过大批购买，换上成本合适的包装，以此保证成本能达到最低。
《福布斯》杂志指出，与沃尔玛拥有15万种丰富的产品相对应的是，阿尔迪的商业模式是只卖2500种商品，数量不到英国其他超市规模的1/10，但这种商业模式就使那些大型连锁超市永远无法在价格上与之抗衡。这种简化显著减少了商品采购、存储、销售及管理的难度，进而降低了企业运营和管理费用。并让阿尔迪与供货商在品质控制和价格谈判时处于绝对优势，供货商无法抗拒阿尔迪没有竞争品牌的销售渠道和巨大的规模效应。
除了降低进货成本外，阿尔迪还降低了运营成本。按照常理，选择店面的位置对零售商来说是非常重要的，但阿尔迪却说“不”。阿尔迪认为黄金位置的高价位租金最后都会加到商品的零售价格里，所以不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近、邻近大学校区或城区边缘，这些地段房租便宜，却客流充足。
英国路透社的记者曾表示，进了阿尔迪超市里面，你会认为自己来到了“第三世界”。在阿尔迪超市内部，除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。为了避免营业员因找零钱而浪费时间，阿尔迪将价格尾数调整为0或5。商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品等。由于货品供应种类有限，顾客量大，阿尔迪的商品周转很快，因而很新鲜，这对以食品等日用品为主经营的商店而言至关重要。
超市里也没有现代化超市设备，商品上没有标码，而是直接将价目表悬在头顶。坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡)，这些都为阿尔迪节省了大量的办公设备投资及管理、维修费用。
为了降低商品成本，阿尔迪在全世界范围内寻找综合成本最低的商品。便宜虽是阿尔迪的立身之本，但面对日益激烈的竞争和越来越挑剔的顾客，仅仅便宜是远远不够的。阿尔迪在采购商品时，都明确提出自己的质量标准，除了派公司内部人员进行检测外，还聘请第三方机构对商品品质进行检测。一旦抽样不合格，供货商不仅会失去一个大客户，而且还得付出巨额赔款。
其次，阿尔迪的员工人数较少。每个店铺一般只设两三个收银台，营业人员仅为4至5人，人均服务面积超过100平方米，每个人都身兼数职。忙时集中到收银台结账，闲时轮流理货、清理废弃包装……阿尔迪员工的效率非常高，但是薪水也是同行的150%，阿尔迪愿意付出比同行更高的薪水。
第三，阿尔迪几乎不做广告，所有的商场，只有每周将一页单张宣传页放在超市入口，介绍下周新上柜的货品，由顾客随意自取浏览。他们从不进行市场调查，不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备，甚至不做年度规划；也从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；袜子论打，啤酒成箱促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体的需求。（编译/年双渡）
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