革新者，乐豆家杨翔
灵兽按
钱确实能够打通很多行业的壁垒，但是不能铸就一个行业。
作者/灵兽 楚勿留香 ID/lingshouke
▲这是灵兽第665篇原创文章
“中国很多便利店都生着病。”
杨翔用这样的话形容当下中国便利店的生态：一是，很多便利店很都不盈利，靠资本输血；二是，即便盈利，也囿于一隅之地，没有可复制性。
更关键的是，还有一部分便利店在盈利和扩张之间找不到平衡点，陷入要么无法盈利，要么无法扩张的怪圈。
作为乐豆家董事长、马刻便利店创始人，杨翔对中国便利店有着深刻的了解。
杨翔曾痴迷于向日系便利店学习，后又研究欧美、台湾及东南亚便利店，最终又取长补短尝试探索更适合中国本土的便利店发展模式。
2014年，杨翔的便利店之梦起步于江西南昌，5年间，杨翔从便利店行业的门外汉，成为行家里手。更带领乐豆家从0起步，其门店遍布南昌80%的主流商业体，包括南昌万达广场等商业综合体和成熟商圈的临街商铺等。
2017年，在成立第三年的时候，乐豆家实现了总部、门店同步盈利。
随后，乐豆家又向县市级市场延伸，并走出南昌，将门店扩展至江西九江、上饶、赣州、萍乡、新余等多个城市。
截至目前，乐豆家门店达200多家。2019年1月，杨翔又创立马刻便利店，在5个多月的时间里，将马刻便利店开到了110多家。
但这样的速度还不够，杨翔计划，到2020年底马刻便利店要达到800家，乐豆家350家，门店总数达1000家。“这样才能形成初步的规模。”
在拓店的同事，乐豆家和马刻又在不同的区域市场不断调整，迭代升级。
杨翔试图寻找一条，更符合中国区域现状，又最适合乐豆家发展的道路。
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2014年，乐豆家创立。这一年，杨翔29岁。
三十而立，杨翔也没有想到这个初始仅投入百十万元的门店，能够让他在之后的四五年里，全身心的投入其中。
杨翔认为，最开始，作为不懂便利店、不懂零售的初学者，走了一条跟随和学习道路，主要学习日本、台湾便利店的先进管理体系、方式方法和经营理念。
2014年，乐豆家初创时，推出了1.0版本的鲜食，包括蒸包、茶叶蛋、烤肠等。
其实，这时候的乐豆家门店还能依稀看到日式便利店的影子。
但在随后的两三年的时间里，杨翔从初学者通过不断学习，变成专业功底相对扎实的行内人，并逐渐去探索乐豆家的发展方向和门店特色。
2016年，乐豆家建立了自己的面包工厂，开发自有面包品牌。同年，10000平方米的第二个物流中心启用，支撑着乐豆家门店的快速扩张。
也正是在2016年年底，乐豆家的门店数量突破了100家。
2018年，乐豆家又开始导入盒饭、寿司、饭团、三明治、短保面包、甜点等。
在市场的摸爬滚打中，杨翔总结出，要避开竞争最激烈的城市核心商圈，例如CBD等，而将目光投向次核心区域或竞争并不激烈的非核心商圈，即众争之地勿往，久利之事勿为。
过去，很多便利店都开在CBD等核心区，同一个区域开有几家便利店甚至十几家便利店，往往会陷入彼此不断绞杀的“诅咒”：谁都无法盈利，谁也都没办法扩张。
按照杨翔的战略，乐豆家要跳出城市核心商圈的绞杀，而在非核心商圈扩店。
事实证明，这一策略的正确性，在非核心商圈乐豆家保持了较好的盈利状况。
目前，乐豆家既存店门店的日商做到8000元，这在一个二线城市是较为靠前的排名。
为了能够更好的吸引顾客到店，杨翔花了很大功夫在鲜食产品的研发上。
在杨翔看来，鲜食代表着交易的频度和对消费者的粘性。
在过去的三四年中，乐豆家的鲜食产品不断扩大，2018年，乐豆家上线了2.0版本的鲜食：从甜点类，到盒饭类、再到寿司类、饭团类，包括包子、关东煮、茶叶蛋、玉米，豆浆、米浆等都涵盖其中。
同时，乐豆家还自己研发了一些江西本土菜品，例如江西消费者喜欢吃辣，就开发类似于余干辣椒炒肉，还有一些冷冻性质的即食加工的炸品和早餐。
对于鲜食，乐豆家有着不同的理念。
国内大多数便利店学习日式便利店，不断的淘汰去上新品。“恨不得一个门店2000多商品，一年更换一次、两次、甚至三次，高速而无效地保持商品替换，伤害的是供应链和客户的忠诚度。”杨翔认为。
乐豆家做鲜食的基本思路是：在核心单品上做透。所以乐豆家的商品淘汰率并没有那么高，每年大概淘汰70%-80%。
比如乐豆家的玉米，因为玉米是季节性食品，每年到东北订购玉米只有一两个月的时间，所以要提前把全年的量订够。同时，乐豆家把玉米单独用一个容器去做，玉米的平均单店PSD达50。
虽是一个小小的创新，但却取得了非常好的效果：一个玉米单品的销售额就已经覆盖了关东煮这样一个主力品类。
在乐豆家，鲜食的占比已经达33%-35%，综合毛利34%，并在平均60平方米左右的门店中作出6500元左右的日均销售。
在具备了便利店扎实的功底之外，2018年上半年，杨翔又在思考，如何突破现有的瓶颈？在实现盈利的基础上，怎么能够让乐豆家快速复制，迅速扩大规模？
这一年，杨翔几乎走遍了国内所有的知名便利店。
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在走访中，杨翔发现，虽然乐豆家的发展模式和路径相对清晰，但资产却比较重，这限制了乐豆家的快速复制扩张。
因为乐豆家的加盟是总部为主导，参与门店投资，并对门店进行强管控，加盟者对门店主导权较弱，这样才能保证商品品质和服务标准。
同时，乐豆家的定位以二三线市场的非核心商圈为主，可以理解为是全家、7-Eleven、罗森等日资便利店的下一层市场。
但这个模式太重了，不利于门店的快速扩展。所以，必须让门店的模式“轻起来”。
2019年1月，杨翔创立了第二品牌——马刻便利店。
马刻便利店采用相对松散的加盟模式，即S2B2C模式，小B带店投资，使用马刻品牌，由总部提供品牌、培训以及供应链支持。
总部则以服务好小B为主，提高单店销售，并不断扩大覆盖网点和影响力，通过加盟费、管理费和供应链层面获取收益。
而马刻便利店则定位于本土便利店美宜佳的下一层市场为主，寻找非核心商圈及县级市场。
马刻便利可以充分利用乐豆家S端的能力，快捷复制抢占市场，完成市场渗透工作。上线5个多月，马刻便利的门店就迅速拓展至100家。同时又由于使用了乐豆家的供应链及其提供的相关培训服务，马刻便利店的加盟商从原来日商2000元，迅速提高至4000元-5000元。
2020年，马刻便利将完成从300家门到1000家门店的扩张过程，“这是厚积薄发后的一个爆发。”杨翔称。
实际上，乐豆家和马刻便利两个品牌，共用供应链，彼此补充。
杨翔认为，便利店要做得好，一定要达到密度与效益之间的平衡。
“乐豆家太重，日商5000元以上才能盈亏平衡，下面还有N多的渠道要做，但乐豆家做不了。这时候，就需要马刻便利下沉到这些市场。最后，走到哪都是我们的店，且这些店有连锁效率，提供满足当地社区、商圈的便利服务。”
举个不慎恰当的例子：
在某一个小城，乐豆家要做到5000元的日商才能保本，这个城市可以开5家。但这5家门店之外的区域却可以开10家日商3000元的门店，这时候要考虑到密度和单店盈利平衡的问题，那么，马刻便利店就可以开进来。
“如果你不开，别人就会开。那为什么不开进来？同时还可以提高供应链效率。” 杨翔称。
马刻便利和乐豆家两个品牌是轻重搭配的策略，可以适应更多的渠道和市场。
在“商业模式”和战略清晰之后，下一步，对杨翔而言就是加速扩张。
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“如果钱能解决一切问题的话，这个世界就不会有问题了。”杨翔经常这样调侃。
但对于目前的乐豆家和马刻便利而言，可能是时候需要资本介入了。
杨翔一直认为，钱确实能够打通很多行业的壁垒，但是不能铸就一个行业。“在某种意义上，资本只是一个加速工具。”
更关键的是企业的“商业模式”是否能够得到验证，在战略方向正确的情况下，怎么去实现大规模复制。
“中国不是没钱，但为什么目造不出来雷克萨斯和特斯拉？”杨翔用汽车行业类比便利店。
因为缺乏核心技术和配套条件，中国的便利店亦是如此：
缺少匹配本土需求的可复制的“商业模式”，所以导致自身造血能力不足。
杨翔把资本看做是汽车的油门，“什么时候该踩，踩到什么程度，必须由企业家自己把握。”
而乐豆家这辆汽车的“核心技术”已经基本成熟。
目前，乐豆家采取双品牌战略。乐豆家品牌2C端，马刻品牌2B端。
经过近5年的发展，乐豆家的“商业模式”已得到市场的验证。
第一，乐豆家突破了便利店非要开在一线城市或二线城市的CBD地带才能够存活的诅咒。
第二，乐豆家和马刻便利已经开始下沉到三四线城市，并且效果很好。
以上饶地区为例，乐豆家下沉仅4个月，第一批5家门店中已经有2家门店日商超过10000元，租金8000元/月。
“只有当你开始下沉后，你才会发现下沉的魅力。”杨翔称。“他们也有很强的消费升级需求，只是没有人去提供给他们。”
未来，乐豆家和马刻便利店将以1：2或1：3的比例滚动发展。
目前，乐豆家和马刻便利店正驶入加速扩张的快车道。也许这个时候，是企业家把紧方向盘，紧踩资本油门的时候了。
杨翔表示，到2022年时，乐豆家会在省内区域开到800至1000家门店，而马刻便利将会达到2000家。
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杨翔一直认为，中国便利店受日式便利店的影响太深，反而很难突破过去发展的桎梏。
比如日式便利店设置了24台货架的台账极限，鲜食占比多少，单品管理要做到什么程度。但并非所有的中国城市都适合这样的便利店模式，可能在一二线城市的核心商圈适用，但到了中国更广大的四五六线城市，则不合适。
“鲜食”的确是便利店的核心品类，乐豆家的品牌定位亦是：更受消费者喜爱的鲜食便利店，主打的依然是高频度的鲜食为主的便利店类型，清晰的定位让它在市场当中准确的切割16岁到35岁的年轻人群。
但杨翔强调，乐豆家的鲜食是更符合中国人口味的鲜食产品。
这个判断得益于杨翔对日式便利店的研究，杨翔引入了日式鲜食所需的渠道管控和运营能力，并着力拓展自主开发中式鲜食所需的研发能力及工厂技术能力。
杨翔将“鲜食”，进行了重新定位。
在杨翔看来，鲜食很难赚到钱。做鲜食会有各种设备、人员等的投入，可能瞬间让整个门店的投入翻一倍。
此外，维护的投入不止翻一倍，一个便利店的电费可能超过一个小型工厂，正常一个月可能需要1万度电。
“鲜食对管理及运营的精细化要求非常高， 鲜食根本不是做利润的商品，只是极大提高了便利店进入的门槛，提高了投入成本和运维成本。但鲜食是一个非常好的引流的工具，包括早餐、中餐、晚餐及场景的打造，对客户粘性的提高起到不可磨灭的贡献。”杨翔称。
服务性商品反而可能是未来的利润点。
杨翔认为，未来在便利店当中，消费者因为要购买一个商品而进店的比例会越来越低，反而可能因为需要服务而进店的比例会越来越高。“根据不同店型，比如社区店、写字楼店，根据不同的场景，打造相应配套的服务性商品，才是未来利润的重要支柱之一。”
乐豆家的社区店在与快递公司合作，承担包裹的代收代发。现在很多门店已经达到每天150个包裹，这就意味着每天有150个客流进店，这些客流很多人会购买商品。
杨翔认为，便利店的本质并不完全是经营商品，而应该是经营流量。“服务性商品的研发是我们非常重要的一个生意和流量。”
同时，乐豆家极其重视爆品的打造。爆品既可以引流，又能增加收入。
杨翔表示，乐豆家不在乎客单是20元还是30元，更在乎的是门店的客流量如何从现在的日均500单变成800单，变成1000单，让更多的客户进入我们门店，成为我们忠实的消费群体，“便利店本身是一个经营流量的生意”。
以南昌拌粉为例：
南昌拌粉类似于武汉热干面在武汉的地位，是江西本地人每天都要吃的早餐，为了打造出一款拌粉的“爆款”，乐豆家自己研发，不断测试，整个研发持续4个多月时间，包括汤料是现场加进入，还是做成料包，包括粉的粗细都在研发之列。
最终拌粉呈现出两种形式：
第一，现场拌制，很多消费者喜欢现拌现吃。
第二，因为现场拌制比较耗人工，所以又开发了定制的“碗装”，保质期是36个小时。
两者组合，最终打造出了南昌拌粉“爆品”，单品PSD单店做到100。
杨翔认为，无论是南昌拌粉，还是玉米，都是符合中国消费者的中式鲜食。中国地域广阔，各地的饮食习惯也不同，必须入乡随俗，根据本地消费习惯打造鲜食产品。
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“同时，必须打造一个极强的综合的‘商品管理团队’。”杨翔强调，“从商品引进到上架，再到生命周期结束、下架，整个的过程都要去进行全生命周期的管理。”
其中，很重要的一点就是标准的可视化台账系统。
截至目前，这个系统在运行的台账数是260套，每一个店的每一个货架、每一个堆头位都有相应的台账，店长只要打开手机，找到自己的那一组货架，就可以看到属于自己的货架怎么摆，包括物流的TMS和WMS系统的支持。
商品都在指定的箱子里，放在指定的货架面前，店员只要打开箱子，把货放在架子上，用一个小时上货就可以了。
这是标准的从供应链端、从采购端的商品引进，到物流环节的商品管理，再到门店的可视化台账系统，是一个完整的全生命周期管理。意味着每一个单品下架都要放上另外一个单品，单品规格不同都会导致台账的变化，可以给管理者提供全面准确的商品销售数据，更有利于单品进行迭代。
乐豆家整个门店都用商品的台账形式去撑起门店的骨架，让门店能清楚知道哪些是策略性商品，哪些是结构性商品，再到TOP商品，TOP500、TOP800商品完全可以体现。
此外，乐豆家商品管理团队特别年轻，后台平均年龄是28岁，高管平均年龄31岁。这在传统的便利店行业中较为少见。
杨翔表示，任何行业的人，都容易陷入行业思维，容易被束缚。所以必须用创新来提升效率，成为一个革新者。
“核心团队一定要保持自我的不断迭代，总结、分析、学习、创新。”杨翔表示，“未来干掉自己的，可能并非自己原来的竞争对手，而是跨界者。”（灵兽传媒原创作品）