IBM传奇CEO郭士纳：缺乏专注力是99%公司平庸的原因
►领导者说：
郭士纳：“我不确定我一定能汲取到别人应用在实践中的任何真理性认识。某种程度上说，我的经验都是一些类似常识的东西。”
对实业企业来说，或许实体经济的跷跷板、金融市场的过山车、互联网的冲浪板，带给我们的经验是：大多好案例并不能让我们复制成自己，它们存在的意义只是启发我们回归常识。本文也是。
路易斯·郭士纳 ｜IBM前董事长兼CEO，毕业于哈佛大学商业学院，13年的麦肯锡磨炼使他成为一名光芒夺目的商界奇才，美国《时代》周刊评价他为“电子商务巨子”。
很少有个人或组织承认自己缺乏专注力，即使是在进行诚实的自我评估时也是如此。然而，根据我的经验，缺乏专注力是平庸公司最常见的现象。它可以以多种形式表现出来，但主要表现在两个方面。
01
缺乏专注力之一
“这山望着那山高”
这是危害最大的一种情况。
在我35年的从业经历中，看到很多企业在基础业务陷入困境的情况下，选择到一个新的行业中去碰运气。比如施乐公司进入金融服务行业；可口可乐公司进入电影行业；柯达公司也进入医药行业。我不想争论这个观点的基本前提，但我要说的是：一家为汽车制造无线电天线的公司要想变成飞机制造商是非常非常困难的。
太多的管理者不想打这场艰苦的战斗（即恢复、复兴和巩固自己的基础业务），或者干脆过早地放弃自己的基础业务。当IBM在经历80年代的动荡时，它把重心从它一直擅长的业务--制造庞大而强大的计算机--转移开来，还收购了一家电话转换器公司（ROLM）。丢掉了自己核心竞争力，这对于一个公司来说是常有的事，它的竞争对手为此感到欣喜并从此兴旺起来，而这个公司则陷入无底的深渊。
其实，在大多数情况下，每个公司都有一套自己的基础业务竞争优势。转型或重塑现有业务是很艰难的，但相信我，这比抛开现有业务，重新进入一个全新的行业还是要容易得多。历史表明，真正伟大和成功的公司都能够坚持自己的基本业务，并在某些时候对自己的基本业务进行艰难的自我更新。这些成功的公司不会贸然进入一个全新的不知道深浅的行业大潮。
02
缺乏专注力之二
“让我们购并别的公司吧”
对于一家正在打造核心业务的公司来说，其能力的强弱很大程度上取决于是否敢于对并购热潮说 '不'。
太多的高级经理人患上了 '兼并传染病'，当让他们在 '努力恢复基础业务 '和 '做一次大的兼并 '之间选择时，大多数高级经理人都会选择后者。当我回顾我在IBM的工作时，我发现我们成功的主要原因是我们没有做所有不该做的事情。当时，IBM有MCI、北电、康柏、SGI和Novell电信作为潜在的收购对象；而投资银行家们也带着厚厚的优惠订单簿，随时准备规划一条上位之路，但这些意图都没有实现。
我可以讲很多投资银行家的故事，但给我印象最深的也许是那个提出让IBM收购康柏的银行家。整个合并过程的结局大概是这样的。永远呈现出蓝色的订购书显示出，IBM的股票价格将在购并过程完成后保持永远增长的势头。由于对这种过于乐观的描述感到惊讶，我随后仔细检查了那本蓝色订单簿的附录部分，发现IBM的利润(税后收入约为500亿美元)将在未来5年内被收购吞噬，在整个过程中，我们将承受巨大的损失。当我让我的CFO去质问那位银行家，问他这个提案如何被投资界认为是一个积极正面的并购提案时，我得到的回答是：'哦，没关系，投资者总是只看光明面。' 是的，如果投资人的提案是灵丹妙药，那么CEO就再也不用担心甚至不用工作了，可以整天去打高尔夫了!
然而，一旦你回到现实世界，你就会发现，过去20年的大量实证研究表明，并购成功的可能性远远小于遭受失败的可能性。这并不是说我认为收购在公司的发展战略中没有地位，在我担任CEO期间，IBM进行了90次收购，最成功的收购是那些能够融入公司发展计划的收购。在数据库业务上，我们与甲骨文公司不相上下，而另一家数据库公司Informix已经失去了发展势头和市场领导地位。我们不需要通过收购Informix来进入数据库业务，也不需要通过收购Informix来巩固我们疲软的市场地位，但我们确实需要更快速、更有效地获得一系列客户，而不是通过独立的战略来实现。
其他一些成功的收购也大体相似：在这些收购中，我们基本上购买了本来需要自己开发的技术，但通过高度集中的收购方式，我们可以提高在该技术领域的优势。换句话说，如果收购与公司现有战略相结合，则收购成功的可能性最大。试图通过收购获得新的市场地位，以及试图将两家很小的公司合并的企图，都很可能以失败告终。
03
无懈可击的战略
底线。一个成功和专注的公司将是一个对客户的需求、竞争环境和经济现状有深刻理解和透彻分析的公司。而这种透彻的分析是制定具体战略的基础，并能转化为日常活动。
这听起来很简单，不是吗？然而，根据我的经验，企业真正能实事求是、客观地进行这种分析的情况并不多见（分析中往往有更多的愿望因素，而不是现实因素）；能够将这种分析转化为具体的行动计划，并能按月跟进的情况就更少了。
正如我在上一篇文章中所描述的那样，或许最让我不屑的评论就是公司远景规划问题。当我在麦肯锡公司担任企业发展顾问时，我惊奇地发现，许多公司的高级经理人把 '愿景 '等同于 '战略'。为企业制定定一个公司远景规划是一件很容易的事情，它简单得就像大个子鲁思（美国著名棒球运动员）成功地进行防卫一样。
愿景可以给人带来一种信心--一种安慰，但这种信心和安慰感是非常危险的。愿景最具挑衅性，它们在组织中也可以起到让员工对愿景感到兴奋和投入的作用。但就其本身和实质而言，它们丝毫也没有起到指路的作用，即没有为一个组织机构指出如何将充满激情的远景规划转变为现实。
同样，好的战略也是从大量的量化分析开始的--这是一项困难而艰巨的分析任务，需要智慧、洞察力和冒险精神。
当我刚到IBM时，我问：'我们的客户对我们的看法如何？让我看看我们的客户满意度数据'。后来呈现在我面前的客户满意度数据显示了一个积极的信号：从根本上说，我们的客户还是喜欢我们IBM的。这些都是统计分析，看起来都很全面、很准确，然而，随着我们所有产品线市场份额的下降，这些积极的数据分析意义不大。
我花了一段时间才终于明白，我们在IBM衡量客户满意度的方法是让我们的销售人员挑选一些客户，让这些客户帮助他们完成客户满意度调查，IBM不会雇用愚蠢的销售人员，这些不那么愚蠢的销售人员当然会挑选一些最优秀、最喜欢IBM的客户来帮助自己完成调查任务。所以，一方面，我们得到的客户满意度数据分析越来越正面，另一方面，我们每天都生活在自欺欺人的状态中。
如今，我们的综合顾客满意度调查只有14项，全部由独立调查机构管理。调查人员也是公司外部的，我们每年也会与大约10万名客户和非客户人员见面。我们的客户满意度调查也是用13种不同的语言在全球55个国家进行的，调查人员会将我们的客户满意度与我们的竞争公司进行比较。更重要的是，调查数据每半周就会成为我们公司战略和战术的一部分。
04
好战略：事无巨细
公司管理团队最重要的增值功能是确保公司各经营单位在务实分析的基础上制定公司的发展战略，并确保这些战略既具有远见卓识又具有可操作性。所有的关键假设--如价格和行业增长率，都需要经过严格而务实的审查和分析。
为何所有这些对于公司的焦点问题来说，都是十分重要的方面呢？因为真正伟大的公司都会制定可信的、可操作的战略。那些急于进入一个新的行业领域，试图通过收购进入一个新的业务领域的公司，很少会对现有的发展战略有信心，因为他们没有清楚地了解基础行业成功的5-6个关键因素。这5 -6个关键性因素，就是公司必须每天都要提前进行安排、衡量、调整以及重组的必备资源中的一些首要因素。
同样，好的战略是非常详细的，但在愿景陈述中非常简洁。这些好的战略以非常具体和量化的方式制定了多年增长计划：公司应该追求的市场细分、必须占据的市场份额、必须管理的支出水平以及必须利用的资源。这些计划要定期审查，并在一定程度上成为公司所有活动的根本动力。
05
难啃的骨头：资源配置
最后，保证公司资源的合理配置是公司战略中最关键的部分，也是最困难的部分。很多公司把战略和运营当作两个独立的部分。战略可以每年制定一次，之后还要经过漫长的会议审核，并获得一些高层领导机构的批准。而当战略最终获得批准后，公司里的每个人似乎都不买账，继续以和以前差不多的方式开展业务。
事实上，如果一个战略确实需要一种与过去完全不同的做事方式，那么许多公司中的资源重组工作——即将资源从某些业务活动中调拨走，以便重新分配给更具有优先性的业务活动之中，这个艰难的工作任务就并没有真正得到很好的完成。
在一些公司中，这样的一个平凡地融入到了日常活动之中，但又是公司战略内容所必需的项目，会因为自身的权衡和无法在短期内与日常活动结合而流产。我们必须努力工作，以保持这些项目的活力、资金和重点。我们成功了，但也提醒我们，要让一个大型组织分配有意义的资源，并专注于那些短期利益很小或没有利益，但却能在长期成功中发挥关键作用的问题，是多么困难的一件事啊！
06
不适者生存
关于公司发展的重点，我最后想说的是，达尔文的 '适者生存 '理念在很多公司的实践中很不幸地没有发挥作用。相反，“不适者生存”却在许多公司中大行其道。如今成功的业务部门和产品线总是希望将现金和其他资源重新分配到现有产品和现有市场。对于一家公司的领导人来说，寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务领域，是其最为艰难的一项任务。
专注力是一个组织成功的关键因素。如果一个管理团队没有搞好这一点，没有认真投资新的增长机会，那么很可能会误入歧途，喝下兼并的苦酒，走上多元化发展的道路--直至最终失败。