杰克·韦尔奇：一个领导者真正需要做的只有三件事
杰克·韦尔奇(Jack Welch)，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市。1960年毕业于伊利诺伊大学，获化学博士学位，毕业后加入通用电气塑胶事业部；971年底，韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理，并不断晋升。1979年8月成为公司副董事长，1981年4月，年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和首席执行官。
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而在他退休时已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部可以入选《财富》500强。
杰克·韦尔奇于2001年9月退休。杰克·韦尔奇被誉为二十世纪最伟大的职业经理。他所推行的“六西格玛”、“全球化”和“电子商务”，几乎重新定义了现代企业；他所倡导的'数一数二'、'无边界'、'群策群力'等企业管理理念已被全世界众多的企业管理者奉为圭臬。
过去三年中，在我与学生、经理人和企业家们交谈的时候，总会被问到有关领导力的问题。例如，“什么是一个领导者真正需要做的？”或者，“保姆式的领导好不好？”
这类问题迫使我思考，到自己40多年的领导经验中去寻找答案。几十年来，我经历了千差万别的各种情况，从负责三个人组成的团队，到领导有三万人的部门。我执掌过奄奄一息的业务，也驾驭过高速增长的产业，遇到过无数并购、分拆、组织危机的时刻、时来运转的光景，以及起起伏伏的经济状况。
在这些情况下，某些领导方法总是能发挥效用，也就成了我的“准则”。
领导者的矛盾性
首先，做领导总是要碰到许多自相矛盾的情况的。很古老的一个矛盾是长期与短期之间的矛盾，最经典的是“怎样既要保证每个季度的业绩，又要去做5年以后对公司的事业有利的事情”。
要知道，如果不断地榨取公司现有业务，任何人都能够处理好短期的问题。如果坚持自己的梦想，任何人也都能处理好长期目标的问题。而领导的难点就在于他必须能够处理好现有的业务，同时还为将来的发展打基础，得有足够的智慧、经验和毅力很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。
在这个意义上看，领导力就是处理好每天的平衡调度问题。一方面，领导应当展示出积极的活力和乐观主义态度，用“我也能做好”的信念感召自己的员工，但另一方面，你应当不断地质疑自己的人，不要把他们说的太当回事；一方面，领导需要表现得像个老板一样，维护自己的权威，而另一方面，你需要承认自己的错误，拥抱敢于冒险的员工，特别是在他们遭到失败的时候。
如果领导力只是一串简单的规定，事情将变得容易很多。但，这些自相矛盾的情况是商业生活中的必然。这正是领导工作中有趣的一面——因为艰难，每天都是新的挑战。你只能把自己所拥有的每一样东西都投入到领导工作中。
作为一个领导，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上：
你必须做评估。让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。
你必须提供指导。引导、批评和帮助属下，提高他们在各方面的能力。
最后，你必须树立自信心—向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。它是胜利队伍的助燃剂。
要成为一名园丁
很多经理人认为，关注员工的成长是一年一次的行动，是业绩考评时才需要做的事情。其实根本没有说到点子上。员工的成长应当是每天都要关注的事情，它包含在日常工作中的方方面面。
例如预算讨论会，这是一个理想的关注员工表现的时机。通过这样的会议，你能够真正看到一个团队的运转情况如何。如果在会议中，只有领导者严肃地训话，其他人只能围着桌子静静地僵坐，那你就需要做一些费劲的指导工作了。相反，如果大家都能参与到交谈中来，整个团队非常活跃，那你就该抓住这样的良机，表达自己的肯定。
在工作中，随时随地都有促进员工成长的机会。用户来访可以给你提供检验自己销售队伍素质的机会。到工厂参观时，可以接触那些有前途的新的生产经理，看看他们是否有能力担负更大的责任。会间休息时，可以抓紧时间对某位即将首次做重要报告的团队成员进行辅导。
记住，在所有这些邂逅中，评估和引导都是重要的，但帮助下属树立自信心却可能是你应该做的最重要的事情。即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地继续鼓励他们。要毫不吝惜地加以表扬，越具体越好。
除了对提升团队素质的巨大影响外，利用这种日常的会面帮助员工还有一个最大的好处，那就是它本身是件非常有趣的事情。无休无止的会议会让人感到麻木呆滞，走马观花的工厂参观只能让你看到一大堆不明所以的新设备，相反，如果把每天都看成培养人的过程，那又该是怎样一种心情？实际上，请把自己当做一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水施肥、细心呵护就可以了。
随后，你就能看到满园花开。
激活团队的梦想
不必多说，领导者需要为团队制订一个梦想，而且也应该这样做。但除了拥有一个梦想之外，还有更多的事情需要做。作为一位领导，你必须让大家的梦想变得真实、鲜活起来。
那么，怎样使大家的梦想活跃起来呢？
首先，不要用术语。目标不能听起来很崇高，而且必须具体、旗帜鲜明。
领导们把自己组织的梦想以令人惊异的清晰度和一致性传递给了全体员工，这就是问题的要点。你必须坚持不懈地谈论自己的梦想——脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。有些时候，我自己也曾在一天之中谈论了无数次关于GE的努力方向的问题，以至于再听到那个话题时都感到恶心。但是我认识到，这个信息对周围的某些人来说依然是新鲜的。因此，你需要不断地重复，而且要对每一个人谈。
各组织中最普遍的一个问题是，领导们只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工中。我们也许都有过这样的经历：在某家高档次的百货商店，你会碰到一位粗鲁无礼、喜欢闹事的职员；或者在一家以速度和便利为承诺的公司，你的宝贵时间却被呼叫中心的接线员肆意浪费。不知何故，他们并没有听说过公司有那样的使命。这可能正是因为企业的梦想没有面向他们进行传达，或是传达的声音不够大，次数不够多。
也有可能是，员工的酬劳没有和实践企业的梦想挂钩。这也是这条领导力准则最后的一个要点。如果你希望自己的员工能实践和拥抱公司的梦想，那么在他们采取行动之后，就要“拿出真金白银来”，那可以是薪水、奖金或者其他某种有意义的认同。
梦想是领导们工作中的一个基本的要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸张上跳出来——进入企业的生活。
领导者可不是只坐坐头等舱
你的员工始终应当知道，自己的业绩表现如何，公司的业务进展怎么样。有时会有不好的消息，比如裁员等。可是，作为领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你就可能损失自己团队的信任和能量。
对某些人来说，成为领导意味着开始了自己的权力之旅。他们喜欢对人和信息保持控制的感觉。因此，他们会保守秘密，不透露自己对员工及其业绩的想法，把自己关于公司未来发展的想法储藏起来。这种举止当然可以让领导建立起自己的地盘，但是，它却把信任排斥在了团队之外。
什么是信任？当领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。
要想获得员工们的信任，领导们也应该赏罚分明、以身作则。他们绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。他们应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，因为他们清楚，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期，领导们需要对做错的事情负责。在繁荣的时期，他们会慷慨地赞扬部下。
当你成为一名领导以后，有时不免会感到到这样的冲动，你想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。
在有的公司里，作为老板意味着有一个特殊的停车位或者出行时能坐头等舱。这些都会在你脑中形成印象，你可能真的感觉到自己是个什么人物了。
千万不要那样想。请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。
有时候直觉很管用。
有些人是天生的和谐主义者，他们希望自己能被所有人喜爱。但如果你是一位领导，这样的倾向却会给自己带来麻烦。因为不管你在什么地方工作，或者具体在做什么业务，都会有需要做出艰难决定的时刻——让某位员工下课、削减一个项目的投资或者关闭某家工厂。显然，过分强硬的通告会招致别人的抱怨和反抗。但是在充分听取意见，并把自己的想法解释清楚的基础上，你必须向前走。不要踌躇徘徊，也不要欺瞒哄骗。
这是因为，作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。
有时，做决定的困难并不是因为它不受欢迎，而是由于它违反你的直觉，与所谓的“技术上”得到的结果并不相符。领导们总是会感到直觉的作用。例如，你遇到了一名候选人，他拥有所有正面的评价：履历完美，经历丰富……然而，有些说不清楚的事情让你不放心。可能他跳槽的次数太多了；或者他似乎有点精力过剩；或者以前某个老板对他说了些好听的话，但听起来仿佛有点言不由衷。
此时，你的直觉又在说话了。
不要雇用那个人。
你被选做一名领导，是因为你阅历丰富，做对事情的时候更多。因此，要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。
领导者要学会承担责任
在我们所有人的职业生涯中，都有扮演事后诸葛亮自吹自擂的经历，这都是自己犯下的罪行。这是可怕的原罪。
如果你提出的问题和关心的事情没有引起起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。
所以你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。
成功的公司都信奉冒险和学习。但是在现实中，这两个概念经常是空头支票——而没有其他的内容。有太多的经理人，他们极力主张自己的员工大胆尝试新东西，可是等项目失败之后，便把尝试者骂得狗血淋头。于是，有太多的人会选择生活在自己营造的、因循守旧的世界里。
如果你希望自己的员工大胆试验、开拓他们的思路，那么你应该自己做出表率。例如承担风险。在创建一种鼓励勇敢创新的企业文化时，你可以讲讲自己曾经发生过的失误，以及从中学到的教训。
已经数不清有多少次了，我总会告诉周围的人们自己曾犯下的第一个严重错误——而且是非常严重的错误——1963年，我们在马萨诸塞州匹兹菲尔德镇的一座试验工厂发生了爆炸。爆炸发生时，我正在马路对面的办公室室里。一个小火花引燃了一大罐挥发性液体，随即发出巨大的爆炸声，接着，房顶的木板和玻璃碎片四处飞散，烟尘遮盖了整个车间。不过感谢上帝，总算没有人受伤。
尽管我犯下了极大的错误，但我老板的老板，一位前麻省理工学院的教授查利·里德，却没有痛斥我。相反，他对事故原因做了细致入微的科学调查。他为我树立了榜样，使我不但知道了应该怎样改进制作工序，而且更重要的是，我学会了在员工处于困难境地的时候应该伸出鼓励的双手。
至于学习，同样要带头。你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。当我在其他公司了解到令人惊喜的先进经验后，我一回到GE就会当众宣传。可能我经常会夸大别人的优点，但我希望大家都知道，对于新的观念，我是如何地充满热情。
作为经理人，你们能够且应该向自己人学习。
在这世界上并没有什么法令规定人们必须去承担风险，或者必须花时间去学习。在大多数情况下，人们表现出惰性的原因是他们的风险与报酬的平衡关系式不那么明显。
如果你希望改变这种情况，那就把自己树立为榜样。对于自己即将创建的振奋人心的企业文化及其结果，你会感到欣慰——你的团队也一样。
随时别忘击掌相贺
为什么欢庆活动会让经理们感到不安？可能开欢庆会显得没有职业风范；或者它会让经理人失去权威性；或者，如果办公室里的气氛过于欢快，人们干活的时候就不会那么勤奋努力了。
无论人们有多少借口，其实工作中的欢庆永远都不嫌多。最近几年，在外出做报告的时候，我总会问那些听众，在过去的一年里，他们的团队是否为自己所取得的业绩进行过或大或小的庆祝活动。这可不是指那些大家都讨厌的、非常拘谨的全公司大会，比如把整个团队拉到当地的一家饭店，让大家强颜欢笑，其实人们宁可回家自己去庆祝。我提到的这种庆祝活动是很随意的，例如请团队的成员带着自己的家人去迪斯尼乐园，给每个人发两张去纽约看著名演出的票，或者给每个人发一台新的苹果公司的iPod，或类似的什么东西。
但是现场几乎没有一个人举手。
失去这样的机会是多么可惜呀。欢庆能让人们有胜利者的感觉，并且营造出一种有认同感、充满积极活力的氛围。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘记了击掌相贺这个仪式。
工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的欢庆呢？你需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。这样的事情如果领导都不去做，那就没有人会去做了。
要想成为一名出色的领导者，并没有现成的公式，即使有，也绝不会轻松。做领导就是要面临各种挑战——做好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。
在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。