超市存在这些品类管理的误区，附解决方案
品类管理，让商品结构合理，找出核心品种，进行重点陈列，这是基本思路。然而执行过程中，更应该注重的分清次序，商品调整之前要进行商圈调研，了解主流顾客，潜在客户，他们的需求是调整的依据，并不能由总部统一一张商品组织架构表，而忽略了顾客个性化消费。淘汰商品，也要根据其动销率，公平考核，严格执行。
一直以来，大多数企业在做品类管理时总是把目光放在“品类”二字上，只要一提到品类马上想到的是商品。其实品类管理并不是单纯地对商品的管理，而是要在品类管理的整个过程上做文章。
三个问题
问题1：一张商品组织架构表全店通行
众所周知，每个商圈、每个时期、每个门店的商品组织表是不同的，但多数企业存在不同面积、不同商圈的门店以及乡镇与城市门店共用一张商品组织表的现象。这样的商品架构表能满足消费者的需求吗?肯定不能。
问题2：采用总部控制门店的做法控制商品SKU
这种做法是典型的“宏观控制微观”，这样操作是把所有商圈和所有顾客的需求统一化，忽略了顾客的个人消费特性，更谈不上门店的个性化经营了，这样做出来的品类管理，即使门店自己满意，消费者也不会满意。
问题3：商品组织表的制定没有“以顾客为本”
当前大多数超市在商品引进方面普遍存在供应商推销什么商品，超市就引进什么商品，甚至出现哪个商品的进场费用多就引进，缺少对商品整体结构的评估，以及对消费者需求的调研。有的公司甚至会出现引进商品很容易，淘汰商品很难的现象，典型的强迫消费者消费。
两大瓶颈
瓶颈一：只引进新品，难淘汰老品
这是因为，门店往往只看重新品的进场费，而忽略了对商品占用资金指标的考核。
在考核采购对进场费用收取的同时，要以同样力度考核商品的资金占用率和商品的品效，以及商品引进的成功率。
一个完整的考核体系不是对某项工作分开进行考核，而是要进行综合考核，例如在考核新品进场费的同时，要增加对采购及营运进行新品培育成功率的考核（建议同时对采购进行新品淘汰率的考核），以及对商品资金占用率的考核、品效和米效的考核等。
细分考核项目：当前大多数超市只重视销售额、毛利率、商品周转率、商品贡献度、进场费用收取等最基本指标的考核。这是考核表象，其实实现这些指标需要实现很多的指标来完成，也就是要将这些指标进行细分，例如，不要简单考核销售，应该考核品效、米效以及各分类商品的销售占比，以此来综合考核销售指标。
大多数超市都会遇到引进新品供应商和采购都很乐意，但是淘汰商品采购就遇到难题的问题，这主要是缺失了公平公正的考核规则，任何一个游戏没有规则，就会乱套。如果无法进行商品淘汰，品类管理还能实施吗?
考核规则制定好以后，关键是要严格执行，如果在执行中没有严格按照规则执行，那么规则变成一纸空文外，还会给工作带来很多的被动。
瓶颈二：人性化操作变成人情化操作
人性化操作中的“人”应该是指顾客，而不是供应商，更不是自己。
解决方案：
1、公平、公正、科学地对待每个商品和每个供应商，这是实施品类管理的前提。
2、客观分析每个商品及每个供应商的状况，这是实施品类管理的关键。
3、一切工作坚持“以顾客为本”的原则是实施品类管理的根本。
品类管理VS进场费
很多超市企业的品类管理推行困难，还有一个很重要的原因，即管理者认为一旦品类管理实施后，进场费的收取就会减少，其依据有以下三方面：
其实这里有一个本末倒置的问题，商品管理中应该是先有淘汰，才有引进，不能出现为了引进新品而淘汰商品。专业的超市管理实操干货分享平台，搜索“零售动力”进行关注。
其实在品类管理中，商品定编并不是一个绝对数据，而是一个范围，如果定编的某个分类的商品全是畅销商品，也就是100%的商品创造100%的销售，这样的品类管理是失败的，因为商品是有周期的，不可能一直畅销。
这是一个规则不健全的问题，如果供应商对自己的商品都缺乏信心了，这样的供应商不要也罢。
一个产品从不成熟到成熟，需要各个环节的相互配合才能实现。有时在分析淘汰商品时会看到一些商品其实很有市场，但是由于超市及供应商都不重视商品的培育，导致商品缺乏市场。此外我们也看到一些商品在不同的市场，其销量也不同。
由此说明，频繁淘汰商品影响供应商不报新品的现象主要集中在一些操盘技能比较差的供应商中，对商品缺乏信心的供应商，这样的供应商就是品类管理中的C类供应商。
这主要是方法及方式上出现了问题，其实品类管理好的肯定是对销售业绩提升有帮助的，因为品类管理做好了，超市所销售的商品都是消费者喜欢的商品，消费者会不来购买吗?
当前，消费者的消费习惯主要是两种：
一种是休闲购物，一种是方便购物。
无论哪种购物习惯，顾客最不想看到的是满眼都是不想要的的商品，这就是所谓的强奸顾客视觉，如果这样，顾客自然不会买账，这就是造成来客数下降的主要因素之一。
因此，要想真正地将品类管理推行下去，管理者首先要跳出急功近利的怪圈，将眼光放得长远一些。