合作时代，股权激励势在必行！
“转型是找死，不转型就是等死”，这是很多企业家最痛的心声。企业家都很清楚企业自身才是转型最大的壁垒和障碍。
一个企业的转型的能力和基因往往来源于市场的最前端和基础端，因为他们最接近市场，能听见炮声，懂得把握市场。腾讯用微信颠覆了QQ，是因为他们本身内部在不断的做孵化，当市场达了孵化的温度时，就会自然会破壳而出。
这一切成功转型都来源于之前的机制建设，股权激励恰恰是能够让企业内部的小团队进行自我酝酿和发展的最好的机制。股权激励促使内部优秀的人才创造更多的可能性，让他们成为企业转型的中流砥柱。
从经营方向来看，现在的社会和以前真的不一样了。之前有种说法叫“站在风口上，猪都会飞”。于是很多企业家整天都在寻找风口，其实现在的风口已经相对少多了。
很多企业家整天喊着要转型，到处找商机、找好项目，甚至有些企业家决定转行，但往往是站在外面看的时候觉得很多行业都不错，实际上真正进入那个行业之后，却发现没有哪个行业是好做的，所以奉劝企业家们一句：“转型不等于转行”。
更科学的企业转型的方向是要把企业做专、做精、做细。
如何才能够让企业真正地做专、做精、做细？真正让企业家有工匠精神？当然，做到拥有这种精神有一个前提，那就是企业家和员工都把企业当成是自己的家，才会愿意为此沉下心来，认真奉行工匠精神，而股权激励的方式，是赢得员工心的重要基础。
企业转型的所有竞争力都来自创新。一群“老人”玩不过一群“小孩”的年代已经到来了。但是很遗憾，现在的企业家、职业经理人、员工，有几个是真正愿意沉下心来做创新的？不要说员工、高管，就是企业家又有几个真的愿意花心思去创新呢？而且有多少中小企业真的适合创新呢？
要让一个人去创新，除非让他发自内心喜欢这项事业，或者是他自己的事业他才会尽心尽力，而如果想让员工像老板一样工作，就又回到了需要用股权激励解决的问题。
原来做企业的，很多时候是哪个产品好卖就做哪个产品，现在做企业很多时候是资本方看中什么样的企业，就把企业往那个方向引导。
很多企业家想融资，想找“风投”，但是又很难融到钱，很难找到“风投”，就是因为公司的股权、商业模式在一开始就没有设计好，导致很多“风投”或投资人没有看中。
倒过来思考问题，在经营方针方面，要有“结果思维”，要按照“风投”等资本方所关注的股权架构来设计，按照资本方关注的商业模式来调整商业模式，这样就更容易融到资。
一句话，人家要什么样的东西，我们就生产什么样的产品；而不是我们先生产了产品，再想办法去卖。过去有句俗话叫“胆大心细不要脸，人人都能当老板”，未来这样的老板还能行吗？
未来想把生意做好，重点不在于能找到好产品。产品是永恒的，产品是最重要的，但是也不要忘记，产品会一个比一个好，你说你的产品好，我眨眼工夫就可以找一个更好的产品。
所以思维方式也要反过来，原来是找到产品、找到客户、收到钱，现在做生意是要找到客户，锁定他的消费行为或者他的钱，然后再找到适合的产品满足他的要求。如何锁定客户？需要我们利用股权激励的方式先锁住下游，再锁住大客户，然后生产适合的产品。在思维上，这种方式和过去相比是倒过来的。
原来的企业就是生产产品、卖产品。要么做贸易，要么做生产，要么做服务。但是现在不一样了，企业必须从生产一种产品，或者做一项服务，演变成一个对大家都有利的大平台。
企业转型，团队的管理方式也要跟着转型。原来企业的团队就是一个老板带一帮员工，是老板+雇用员工的模式。
现在和未来企业的团队必须演变成平台+个人合伙制。企业过去的组织结构的层级管理模式容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。从信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户抛弃。
这些转型，通通需要利用改变股权结构的方式来进行。原来很多企业是老板一个人掌控很多公司，未来的转型方向是变成分子公司制，也就是“阿米巴模式”会非常盛行。
未来的企业，越是做得好的，越会演变成为轻资产、智能化、资本化企业。上游是通过投入信息科技和发明创造的知识经济轻资产，中游是通过关键技术、模块制造、组装的工业经济，下游是通过销售和售后服务的服务经济，把客户圈养起来。
所有行业做到最后，方向都是轻资产、智能化、资本化。
未来中国的各个行业中做得好的企业，业态模式一定是智能化+资本化的。业态模式的转变，要求企业的经营方式也随之转变，在具体的转型过程中采用股权激励的方式能够更好地帮助企业适应这些转型。
原来的销售形式基本上可以总结为陪吃、陪喝、陪玩的“三陪”，未来的销售形式会演变为价值型销售、服务型销售、圈子型销售、利益型销售、分享型销售，其实这些也是“共享经济”的概念。这就是新业态、新模式。
中国企业的人才结构是哑铃型的，人们要么当老板，要么打工做员工。
而美国企业的人才结构基本是与此相反的。在美国单独创业的人很少，单独去打工的人也很少。他们一般是几个人一起创业，绝大多数人既是一家公司的股东，也是这家公司的员工，美国的人才结构是橄榄球型的。
现在，中国企业的人才结构也正在逐步向美国企业的人才结构方向演变，因此也需要我们与时俱进调整股权架构，调整的过程中需用股权激励的方式。
未来企业转型的六条出路是：要么成为产业链的一环，要么成为平台的一面，要么单点突破，要么产能结合，要么直接做投资，要么是“互联网+”或“+互联网”。这六条路如果你一条也不走，是很难坚持下去的。
为什么这几条出路要跟股权挂钩呢？就拿要成为产业链的一环来举个例子。比如你是从事养殖行业的，主要养猪，未来可能要和很多相关行业整合起来。上游有猪饲料生产，猪崽、猪种的研发；下游是肉联厂，包括很多终端销售生鲜猪肉的超市、连锁店等，如果这些行业都整合起来，那就是共赢合作了，不同行业的企业之间可以用股权来交叉持股，既增强了黏性，又互利互惠。
再比如现在出现的一些免费洗车的门店，表面上看是免费洗车，其实它背后是汽车维修+汽车保养+汽车美容+汽车零配件+汽车高端会员卡服务。实际上是搭建了一个平台，洗车确实是免费的，主要靠后端的其他服务来挣钱。
在这个时代，你要采用和别人整合的方式来赚钱，不一定什么都要自己来做。进行整合的时候，需要用到股权，可以用股权在几个行业或几家公司中交叉持股。
企业要转型是必然的，但在转型的策略和步骤中，需要老板们先懂得股权。对于绝大多数中小民营企业而言，要品牌没品牌，要资金没资金，要技术没技术。拿什么转型？整天喊着转型，转型的资本在哪里？转型最靠谱的方法就是把眼皮底下的几个人先整合起来。
小转“倍增业绩”，调机制、换股权。先用机制、股权把个人积极性调动起来。中转“利用杠杆”，调商业模式，换营销策略。大转“调方向”，万不得已才换行业、换方向。
不要轻易换方向，不要轻易“随大流”搞“互联+”和“+互联网”，要先立足于自己企业本身的特色，看自己的企业是否适合。不建议中小企业跟风大企业，各有各的特色，各有各的需求，希望大家在这些方面一定不要走差道。