建立有效的股权激励机制
好的制度能够使团队保持激发状态，从而在执行中永远不掉队。华为之所以获得今天的成功，很大程度上是因为它一直坚持实行股权激励机制，让每个人都能时刻以公司为家。
在华为，全部员工均持有公司股份，这种股权激励机制在中国民营企业中属于一个创造性举动。员工进入华为公司工作一两年以后，依据其表现就能够获得一定的股权认购额度，员工可以自愿购买股权并获得分红。员工之间不能够相互买卖这些股份，如果员工辞职，那么他拥有的股份会由华为公司进行回购。
任正非认为，知识能够产生增值价值，让员工依靠自身掌握的知识来获得资本，能够很好地激励、凝聚员工。最近二十年，华为一直飞速进步，其薪酬结构中的股票发挥了很重要的作用。
华为在实施全员持股以前，任正非便意识到，公司竞争力的增长与当期效益相互矛盾，员工与管理者相互矛盾，这些矛盾既是动力，也会形成一定的破坏力。因此需要在二者之间寻找一个平衡点。而员工与管理者之间的矛盾实质上是什么呢？其实就是公司目标与个人利益之间的矛盾。公司考虑自身的长远利益，而员工则考虑自身的短期利益。想要解决这个矛盾，就要在长远利益和短期利益之间寻找一个平衡点。而这个平衡点就是让员工持有公司股份。
华为公司从1990年开始实行内部股权激励计划，到现在已经实施了四次规模较大的股权激励措施。
1990年，华为第一次提出了内部融资、员工持股的概念。当时，华为员工的薪酬均由工资、奖金和股票分红三部分组成。华为利用这种方式融资，不仅降低了公司的现金流风险，也增加了员工的归属感，使得创业团队更加稳定。
2000年是互联网经济泡沫时期，IT行业受到很大打击，融资陷入了非常困难的境地。2001年年底，华为开始实行“虚拟受限股”的期权改革。同时，华为还实行了其他一些新的股权激励政策，比如，不再向新员工派发长期不变一元一股的股票，老员工的股票也渐渐转变为期股等。这场由固定股票分红向“虚拟受限股”转变的改革拉开了员工间的收入差距。
2003年，华为再次受到“非典”病毒的打击，出口市场严重受到影响，华为与思科之间的产权官司又直接影响到华为的全球市场。华为内部采取“运动”的方式来号召公司中层以上人员主动上交“降薪申请”，同时收购管理层股权，稳定员工，一起渡过难关。
2008年，美国发生次贷危机引起全球经济危机，使得世界经济发展受到了严重打击。这时，华为再次推出新的股权激励政策。2008年12月，华为推出“配股”公告，主要面向在华为工作了一年以上的员工。这次配股属于“饱和配股”，大部分在华为总部的老员工因为持股量已经达到上限，因此没有参加这次配股。
以上就是华为实行过的四次大规模股权激励措施，其主要特点是把员工的人力资本和企业的未来联系起来，从而形成了一个良好的循环系统。员工通过努力获得公司股权，参与公司分红，能够与公司共同增值，同时内部融资也能够增加公司的资本比例，使公司现金流紧张的状态得到缓冲。
华为的股权激励政策不是纸上谈兵，它之所以能够成功施行，其关键因素就是能够在未来实现发展并且进行分红。华为公司以现金分红和资产增值直接促使员工购买华为股权。
根据以往数据表明，在华为快速扩张的过程中，华为内部股在最近几年中也得到了大幅度增值。2002年，华为公布当年虚拟受限股的执行价格为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，2006年达到3.94元，2008年则进一步上升到4.04元。员工得到了非常高的股票分红，从而促使他们非常愿意购买华为的股权。
早在1995年，中国人民大学公共管理学院教授吴春波开始担任华为的管理顾问。他曾经说过，华为“全员持股”的激励政策是华为公司蒸蒸日上的秘诀。
而华为内部的股权结构对于外界来说一直是一个谜团。一直到2009年华为在企业财报中第一次说明了员工持股情况，才向世人展示了华为内部的股权结构，但引来了各界的广泛争议。
华为2009年的企业财报显示，一直到2009年年底，华为一共有9.5万员工，其中持有公司股权的员工占总数的65％，持有股份总数达到了98％。但华为总裁任正非仅仅持股1.4％，在中国的民营企业家中是最低的。
尽管任正非持有的股份非常少，但丝毫没有影响他在企业中的权威性和控制力，与之相反的是，华为员工的积极性更高了，公司的凝聚力和竞争力也更强了。其实，任正非不是通过对员工实施控制来提高其权威性，而是通过股权激励机制激发了员工的自觉性，使他们能够尽心尽力地完成公司的工作。
总结：
华为是世界通信行业的领头羊，它所具有的特色文化以及任正非的个人魅力都是难以逾越的。但其实行的股权激励机制对于其他企业来说，仍然具有很大借鉴意义。
第一，公司一定要重视人力资本，积极地推行股权激励政策。在企业中，有一些人掌握了公司的核心技术，倘若公司没有股权激励政策，那么这些人很可能依靠自己掌握的技术去自主创业，或是被竞争对手以高薪挖了墙角。那时，企业不仅会流失人才，也会丢失一定的市场份额。
第二，公司务必要确保员工有职业发展空间。刚开始创业的企业，应该按照企业的特点来规划企业工作人员的工资。而一些对技术非常依赖的企业，应当借鉴华为公司的任职资格双向晋升的方式来为员工提供很好的晋升空间。
第三，企业要弱化管理职能部门的权力。例如，有些高科技企业的管理部门过多地干预企业的科研工作，最终引起了科研人员的强烈不满，从而使员工的心情受到影响。因此，一定要合理分配管理部门的职责，在某种程度上要弱化管理者权力，这样不仅能够促进企业内部的有效竞争，也能够让公司的绩效考核更加公平。