改善生意从改变自己的心智局限开始 ，《定位》里你没注意的5个细节真相
最近在读“定位”的系列书籍。
《什么是战略》、《视觉锤》、《人生定位》等。
两位营销大神在书里的吐槽也是让人忍俊不禁。
下面就简单说下看的过程中我的一些发现。
我们会惊人的发现，许多生意上的决策失误，
大多源于我们本身的心智固有局限和成见。
细节1：
【嗯，我觉得你的观点不错，但是……】
当我们工作许多年，甚至做管理岗位多年后。
我们经常会觉得昨日的自己取得了很多成就。
在这个行业中，或在这个岗位上，我们已经有丰富的资历。
当然，经验总是伴随着时间越来越丰厚。
但我们也经常觉得，以我们的资历，我们当然有准确的眼光去识别优秀的创意。
当我们的朋友来请教我们他最新的创业想法，
当我们的下属来提出我们从没有想过的创意，
在这件事发生前，我们满心觉得我们一定会第一时间站出来慧眼识珠，继而帮助对方走上人生巅峰。
但是相较于理想中的自己，现实中的我们可能并没有如此开明。
“心智不喜欢改变和创新，心智喜欢熟悉”，
大多数时候，我们看待新的想法和创意，
我们会不自觉的加以批判。
除非这个想法最初你也想到过，不然在第一次听到某些创意的时候，你会想方设法打消掉对方的设想。
批评总是如此简单，虽然你不是刻意如此，但潜意识里说服对方总是让你自我感觉良好。
比如时下最流行的共享单车，最初所有人都觉得：
“国民素质堪忧，共享单车两天就会被大家偷光的，你看大家还会上私锁”，
“这些共享单车公司都是骗子企业，共享单车本身是不挣钱的，都是靠押金投资获利”……
以上论调在过去的一年中不断在媒体上上演。
但在举国唱衰中，仅仅隔了一年，
大家就开始觉得，生活里多了共享单车简直太方便了。
所以你看，
媒体们并不总是能够第一时间站队正确，
媒体本身只能反映大家的所想，却并不能给出结果的预判。
好的创意总是需要给予一定的时间加以验证和让人们习惯。
而大众的心智本身虽然更喜欢简单，
但落实到每个人的心智里我们却更相信某个现象背后蕴藏着复杂的逻辑。
我们不善于相信简单的故事，总觉得简单背后另藏隐情。
人们总觉得自己通过一些小细节就了解了全部的真相。
心智总是自行帮我们脑补了我们愿意相信的一切画面。
但事实是不在那个职位上和环境里，
我们完全无法还原当时的事态什么样的做法是最优的选项。
我们一定都有个画面感，是家里的老人们在看《新闻联播》时，就国家大事所发表的一系列论点。
说了许多，其实只是想说，
也许当我们下次遇到有人来跟我们讨论他的创意时，
我们可以并不那么绝对的给出反对意见。
而是认真的开明的想想这个创意是否有被大众识别的可能。
哪怕你无法识别，坦白的告诉你的朋友，这也许是个好点子，但我无法明确判断都比直接扼杀点子要好。
更聪明的办法也许是说一些含混的回答，
“嗯，你的点子很有趣！”
当然了，这针对的是能够提出好点子的朋友。
你的大多数朋友提出所谓的“好点子”，可能真的永远只是个“点子”……
这里也要给提问题的同学一个建议：
1，如果你是向营销大神们远程请教问题，
那么你最好请对方做判断题而不是简答题。
对方并不了解你所处的竞争环境和选择环境。
所以如果你要得到答案，就需要完整的阐述你所了解到的背景故事和环境。
然后说出你的几种方案，请对方帮忙做判断。
2，如果你是请老板来做决策，
那么你可以给老板提供几个选项，做选择题而不是简答题。
当一个员工一脸懵逼的向老板询问，老板你觉得我们应该怎么做的时候，
老板的内心戏一定是：
如果我每件事都知道要怎么做，那还需要你干什么！
细节2：
【毒药旁边种着解药】
特劳特在《人生定位》里说过这样一个故事，
咨询行业的秘密是，
当我们被邀请到一家公司进行咨询，
往往解决问题的答案就藏在邀请你做咨询的人们的对话里。
所以大多时候你不需要立刻给出答案，
你需要认证倾听，多听少说，
然后通过调查和对话，你会慢慢发现藏在问题背后的答案。
大概这就像金庸先生说的：
解药往往种在毒药旁边。
我们惊人的发现，企业中的“沟通”经常缺失的令人发指。
我们总是宁愿花大笔的预算去请咨询公司或调查公司帮忙解决，
也不愿意自己来面对自己的管理者和员工。
当然这也与心智有关。
当我们与一群人成了朋友和伙伴。
越亲近，
我们就越会忽略掉对方身上的优点。
我们会越加放大对方身上的缺点。
与公司面临相似的还有婚姻。
也有许多企业会寄希望于HR部门能够成为管理者与员工之间的桥梁，
甚至很多员工也一厢情愿的相信跟HR吐槽能够改善公司的问题。
但醒醒吧，国内的大多HR部门核心的工作内容是招人和解雇人。
而HR本身的工作履历也大多与业务是脱节的。
这当然不是HR的问题。
而在于这部分工作本身就应该是老板或高层管理者自己需要解决的从心智改变，
到氛围营造的工作。
打造一个企业内部合理的沟通环境和氛围，
需要老板自身的开明和改变。
我们大多情况下不喜欢被人们当面质疑，
所以老板们更习惯的是像皇帝一样发号指令而不是意识到自己是一个生意的领头羊。
这两者的区别在于，皇帝一家独大不接受意见，
与员工当然是对立（→←）的身份。
领头羊则是一个团队的开拓者，与员工是站在一起的（→→）。
在这个皇帝已经被取代的社会里，
中国企业的老板们却依然没有习惯这样的身份转变。
而与皇帝很相似的问题也存在，
就是依然有许多太监和国戚们会隐瞒“圣听”，用奉承掩藏自己背地里的权钱交易。
这也需要老板自身需要更懂业务，才能更加防止被骗。
要知道我们的心智总是更喜欢被夸奖，讨厌被质疑。
大概这也是为什么即使过了几千年，
我们依然记得“魏征”所代表的忠言直谏吧，
因为少，所以难能可贵。
细节3：
【你凝视姑娘半小时没说话，觉得自己已经表白完毕了】
“定位”理论中经常提到，你要创造品牌的差异化，
并且将差异化深植到消费者心智当中。
很多中国的企业管理者看完后，觉得，没错啊，我要找到企业的差异化。
但是经过一系列的调查和品牌升级后，管理者会发现：
诶？我的生意并没有增长啊，这是怎么回事？
一定是“定位”理论过期了，不然为什么我的生意没有变化。
在我看来这里可能存在一个误区，
最直接的原因在于，
有可能你塑造品牌差异化这个步骤并没有做完全套，
至少你根本没有花大量的广告和公关手段，
去将概念植入你的目标消费者心智中。
这就相当于是，你面对心爱的姑娘准备表白，
你对着姑娘深情凝视，然后寄希望于姑娘自己体会到你的浓浓深情。
而事实是如果你不对姑娘明确说出来，并且得到回馈。
你的表白可能并没什么卵用。
如果你找到一个差异化的点，
没有通过投放和一系列的行为告知市场，那么相当于没有。
而市场常常是快速变化的，也许在你找概念的同时，
你的竞争对手比你晚出发但比你早开始，跟你打了同样的概念，
只要对方比你早进入消费者的心智，
大抵你已经输了这场心智里发生的争夺战。
所以我时常觉得中国的企业太过着急和浮躁，
很多基础的工作没有做透，就盲目要结果。
但结果是需要过程加以支持的。
“让子弹飞一会儿”是考验企业管理人智商的一种标杆。
细节4：
【产品好，自然销量就好！？天真】
企业内部的老板或营销负责人总是有一种盲目的自信和多余的腼腆。
许多企业是不愿意自卖自夸的。
管理者们往往觉得，
只要做好了产品，只要产品质量足够好，
那么即使不做广告，不做自卖自夸的事儿，
消费者也会为自己的产品买单。
这样想的管理者可能还以为自己生活在二战前。
如果你生活在一个物质匮乏的时代，
比如建国初期的“计划经济”时代，
这样的观点可能是正确的。
毕竟当时大家都没多少可选产品。
但21世纪的当下，
我们却生活在大量选择所带来的恐惧里。
据统计，超市里各类产品的总数已经超过100万个SKU。
而普通家庭日常所需的产品大概150个SKU就可以满足。
所以当你的产品足够好，
但你的铺货渠道没有其他品牌那么多，消费者看不到或不知道去哪里能买到，
你的差异化战略没有找到，或者找到了没有预算进行投放，
或者投放了但并没有足够快速的被消费者记住……
那么你的产品即使质量再好，
也是上个世纪的产品了。
大多时候，你的传播能力低下到根本轮不到跟消费者谈产品质量。
细节5：
【来，我们来想一下战略，然后让员工们执行】
在看《什么是战略》这本书之前，
我也常常会直觉性的觉得，战略就是老板们开个会，讨论个目标，然后公布给员工做执行。
虽然也会觉得哪了怪怪的，但并说不出来。
直到看完这本书，才明白这种奇怪的感觉其实根本上来自于：
目标并不是真实的结果，目标导向并不能产生真正的战略。
因为目标往往高于现实的可操作性，是存在于管理者脑海里的一个幻想。
但幻想并不能帮你走向成功，基于现实的调查，以及基于现实的执行才能。
特劳特说，
战略本身是由一系列可以落地的战术汇集而成的一种，
基于现实操作可以达成的结果的组合。
战略是自下而上推导出来的。
这就会涉及到几个点：
1，企业内部是否有清晰的沟通机制和发现机制，能够让这些有用的战术行为自下而上的反馈到位。
2，这里所说的自下而上其实更准确是从执行层到管理层。这个执行层多半也不是刚毕业的年轻人，而是企业的中层管理基石。
3，人们往往对于战略和战术的词汇本身定义有所区别，造成大家对话时定义和画面感是不同的。
由此来看，我们统一一下“战略”的定义。
我们认为，战略本身词汇来自战争，
是一种用有效的资源分配，
配合可行的战术取得战争胜利的策略。
所以由此来看，
我们更应该做的，
是基于现实做调查，找到企业与竞争对手的差异化方向，
通过传播和促销等战术，将企业的资源进行重新整合，
继而一切为了取得消费者心智中的领先位置而努力。
顺便分享一下最近看的《什么是战略》的读书笔记脑图
