公司亏损，工资照发，团队错在那里

前言：

公司亏损，工资照发，这就是网点公司为什么经营很失败的原因。很多人会说，劳动法在呢？上班总要给工资吧，赚不赚钱是公司的事，事有没有做完是我的事，听上去没毛病。

首先，公司是一个经营组织，是每一个人在公司商业平台机制中个人参与市场交易价值获利的能力，因此，团队并不是任何人在经营当中的一个功能贡献单位，不是岗位。

团队是经营体，所以，个人实现经营价值的能力是没有边界的，打开经营边界，打破业务定向，每个人展现自己的经营获利能力，创建平台个人价值。

讲简单了，团队中每个人在公司投资的支撑中都必须为赚钱养活自己，为平台发展创造价值产生健康分配价值而努力。

量子咨询认为，网点公司大多数团队没有经营能力，并不是团队本身不行，而是网点老板对团队的作用形成上产生了偏差，网点老板需要团队管理事务制度与机制监督，还是团队经营事务收支与机制业务，讲简单的了，管理员到底是负责管理还是产生经营的区别。

为什么会出现这种现象，下面作三个分享。

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01

工资与业务脱节

引导文：工资与业务脱节主要表现为考核完成率，管理员只对公司设定的考核项目负责，也就是说管理员的工资是提前设定好的，按管理级别进行设置，比如：公司执行总监1.5万，部门经理1万，部门主管7千，等等，这些管理员的工资设置标准按照行业横向比较拟定的，也就是说同行在这些岗位多少，网点也给多少。

看上去网点公司给管理团队这么去设定没有问题，问题是，这些工资是公司从什么地方产生，是公司按规则发工资，还是直接从业务中产生，这两者之间的区别在于，前者即使公司不赚钱，工资必须发。后者是只有产生业务和利润才有工资收入。

例如：义乌某网点公司，在2017年之前，管理团队采用的是等级制积分扣分制考核工资，团队的考核各项数据都没有问题，但是，公司依然亏损近400万一个月，该网点公司工资照发。

该网点老板很恼火，看每个管理员的价值还不如一个黄牛，因为黄牛只是利用网点的一个价格机制，业务运营所需的车辆，人员，服务质量承担，业务，工资，都不需要公司去管理和负责，本质上黄牛个人对自己的工资进行收支经营。

评语：网点公司的经营团队并不是简单的黄牛化就可以了，因为黄牛只是依据机制政策与快递费之间的差价来完成个人经营的，不对公司盈亏负责，因此，类似于黄牛的提成制也是不可取的。

那么，网点公司采用什么机制才能打破“公司亏损，工资照发”的团队怪圈，做法很简单，团队所有管理员进行业务利润化，只有这样，经营才会有起色。

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02

团队与个人脱节

引导文：团队与管理员脱节主要表现为一整个团队变成了“上传下达”的管理流程分责化，然后团队成员相互推卸责任，扯皮，等等。

网点老板下达的执行方案最终会被各种理由稀释掉，歪曲掉，最终会变成无下文，为什么会这样，原因是管理员的工资是等级制横向设置的，即没有直接关联性，也没有连带责任，讲简单了没有形成利益共同体。

利益共同体是让后道内部管理员和前道外部市场管理员成为利益共同体，网点公司可以使用工资转化利润股激励方式，让管理员关心管理股利益，使管理员和团队利润股股东的利益追求尽可能趋于一致。

网点公司中的利益共同体让管理员在一定时期内持有利润股股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担收入上下整体浮动的风险。这样能使管理员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。

利润股股权激励对防止管理员的短期经营行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

讲简单了，把团队的工资捏在一块，形成利润占比，然后再按管理员等级不同再次形成占比，最后，落实到量化当中。

这样，整个团队的利益进行了关联，一荣俱荣一损俱损，倒逼每一级管理员不得不向下服务和开拓业务。

评语：很多网点公司在利润化股权激励是非常陌生和恐惧的，实际上利润化股权激励就是分红股，只是利润化股权激励分为月分红与年分红两种，因此，利润化股权激励并不是什么高大上的利益相关模式。

那么，很多人会问，整个管理团队怎么去定义每个管理员的利润贡献，管理员的利润贡献分为个人业务利润贡献与部门利润贡献，无非是这两种贡献分裂成如何占比而已，这样，个人贡献可以凸显业务能力，部门贡献可以展示小团队经营能力。

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03

收支与责任脱节

引导文：大多数网点老板经常把管理员必须有责任担当挂在嘴边，那么，管理员真的能担当多少责任，实际上管理员只能担当管理责任，并不能担当经营责任，因为，管理员的收入是无法偿还公司任何损失的，比如说公司亏损100万，管理员怎么担当？所以，管理员只能担当管理责任。

既然管理员担当不了经营责任，但是，普通的绩效考核积分扣分制又解决不了经营问题，所以，最终团队又会出现“公司亏损，工资照发”的经营困局，怎么办。

因此，团队中的部门经营必须进行独立核算，

独立核算是“非独立核算”的对称。对本部门的业务经营活动或预算执行过程及其结果进行全面的、系统的会计核算。凡具有一定数额的财务账面资金，可对跨部门办理结算，独立编制计划，单独计算盈亏的团队，一般都实行独立核算。实行独立核算的部门称为“独立核算单位”。

讲简单了，部门独立核算是由“成本指标，利润指标，量化指标”三大指标形成基础参数，然后设置“基础指标，标准指标，超标指标”三大阶梯式分红股权激励组成，追究责任直接以“成本，利润，量化”进行划账。

评语：收支与责任相结合讲简单了就是形成以“成本，利润，量化”进行划账，这个部门给另一个相关部门造成损失，必须按标准设定金额进行赔偿，这么做的好处在于部门与部门之间形成了相互服务的商业合作关系。

很多人会认为这也太复杂了，实际上这好比义乌市场的黄牛，如果不充买面单费，对不起，马上停止称重发货，因此，黄牛与网点之间的成本关系永远是按成本标准支付的。

同样，网点公司整个团队各部门管理员也是如此，只不过网点公司单独设置了一个财务管理模拟计算方式，方便于把经营责任体现在收支里。

结语：

网点公司要走出“公司亏损，工资照发”，团队还不知道错在那里这个怪圈，必须建立经营收支化管理薪酬体系，这样才能打破团队在“工资与业务脱节，团队与个人脱节，收支与责任脱节”三大困扰。

网点公司只要设置好财务管理模拟计算方式，方便于把经营责任体现在收支里，这样，团队成员才会层层向下经营。

END