客服，管理能效如何裂变

前言

快递客服是一个“找人麻烦”与“被找麻烦”的工作。

同时，客服又分为“处理客服”与“管理客服”，如果网点公司理解不了，可以这么去区分，处理客服一天到晚在处理派件员派件质量低下产生的“擦屁股”问题，管理客服预先通过数据监督派件员的派件签收和筛选问题件抢先控制问题产生，管理好之后向寄件客户延伸服务。

有很多人认为快递客服的工作就是接电话，处理问题，其实这么说等于营销部派揽件管理水平低下，客服的工作自然离不开电话电脑，但是客服要掌握的知识大多数兼容着财务、文员，业务维护等工作。

快递行业随着快递费利润越来越薄，客服成本已经是网点公司成本七大板快中，营销，操作，车队，客服，财务，物料，硬件，第四大成本板块。

大多数网点公司没有计算过自己公司客服的工作效能，客服工作效能测算很简单，多少个客服除以一天的进出港总量，每个人平均多少票。

比如：某网点日均进出港合计10万票，共计17个客服，平均每人5882票，基本接近行业基础标准6000单每天。

当然，客服处理效能的高低与派件质量和货品结构相关，派件质量差就会导致客服处理效能变大，管理监督作用降低，同样，发件货品结构差同样会产生更多的破损件问题。

结果会严重干扰客服团队的稳定性和服务性，因此，提升客服管理水平用于监督能力变成了核心问题，那么怎么去提高客服主动预防和前置监督能力，下面作三个分享。

第一：管理连锁裂变晋升法

引导文：客服的成本已经成为衡量客服管理水平的标准，客服成本包括客服工资3500元/月，住宿人均月250元，餐费月150元，水电月15元，办公场地费月5元，试用期与培训成本一次2500元按3年平均月70元，工作失误关联罚项成本0.001元每票，按基本日均工作量4000单每天计算每天4元，月120元。社保月700元，福利，办公设备3年折旧，等等，合计4814元，除去3500元工资之外就需要1314元实实在在的岗位维护成本，如果按基本工作量倒推，单票成本就需要0.041元。

从以上单票成本0.041元对比日均4000单工作量来看，每小时的效能仅500单的处理率，如果按签收率90%～95%计算，处理有效率仅5%～10%。简单的讲，每小时处理问题件5～10个。

因此，团队是否能通过薪酬激励机制去裂变工作效能就变得很关键，通常网点公司在客服体制上花时间怕麻烦，因为是消耗部门。

网点公司要想客服团队产生经济价值，首先要对晋升进行裂变，首先，客服组织架构每晋升一次是以团队裂变为加薪标准，比如客服人员想晋升组长，工资从3500每日上升到4500元每月，首先她要有自己组织团队的能力，比如说一个组长能带5个客服人员，如果她能够再增带5个客服人员，总人数达到10个，那么这个组长就可以晋升为主管，工资可以再上调1千元至5500元，以此类推。

这样设置就会形成一个金字塔形的人才结构梯队，保证管理传承的延续性，倒逼管理员变得更优秀，通过利益传承，如晋升体系，锁定高级人才。

评语：很多网点很奇怪，为什么要把带团队的人数列为晋升机制，原因很简单，客服管理员的管理能力能处理能力重要，因为一个人的处理能力是有极限的，阻止每一位客服员工浪费处理能力才是管理价值。

最重要的是该主管并不是自己一个人带10个客户，而是培养裂变出一个能带5个人的组长才会有晋升机会，这样，主管与组长各带5人，我们称之为管理裂变。

同样，如果该客服经理裂变的主管管理部门效率低下，同样可以缩小管理层级进行降级。

第二：处理效能裂变晋升法

引导文：很多网点公司规模很小，因此没有多少员工要去管理，也裂变不了管理能力，所以，小网点采用处理裂变晋升法更有效。

处理裂变晋升法也称之为业务量裂变化，那么，我们先了解一下营销裂变法，裂变营销方式并不复杂，裂变营销利益传承，把代理/用户变成自己人，提供资源供其使用，从上到下形成系列帮扶文化，最终大家目的一致：让用户买单。

裂变营销就是通过利益传递，让更多人与他发生链接，让他明白他是在和自己干。

那么，客服处理裂变法要怎么去规划，首先，网点公司无论规模大小，客服实际面对的都是派件员与操作员，因为发生直接作用于客户的业务关系是派件员与操作员，因此，客服处理裂变的对象是派件员与操作员。

同样，一个基本客服工资3500元每月必须对应多少个派件员与操作员，正常个客服日均处理效能4000单，按进出港件各50%计算，进港件2000单，按一个派件员日均派件300单计算，一个客服维护6个派件员，因此，网点公司可以把维护6个派件员的客服设置为组长级客服，在薪酬上可以升级到4500元每月，以4000票总量为升级单位，主管级客服日均处理8000单，工资可以晋升为5500元每月，以此类推。

评语：网点公司在处理裂变晋升法过程中，必须把薪酬拆成三大块，第一块为处理工资，比如打延误怎么分成，第二块为记件工资，多少钱一票，第三块是级别工资，组长级1千，主管级2千，经理级3千，为什么要分为三大块，原因很简单，处理工资与计件工资是针对基础客服员工的，方便形成统一的计薪模式。

处理裂变晋升法好处在于促进客服人员给派件员与客户定向服务体验感加强，同样，客服会主动促进派件员的服务质量关联度管理。

第三：功能分配裂变晋升法

引导文：所谓功能化,就是一切以实现功能为目标,基本不或很少考虑其他的相关因素。

是指某事物所具多种功能中的一部分,从该事物中分离出去转移到其他新的事物中去。

以上描述很多网点老板都会看不懂，但是，很多网点老板都在做，比如出港件用系统进行打延误，或者是抓取客服想要的筛选数据。比如把发件外包出去，以此来节约后吃饭住宿，社保等等非主要成本。

还有更多的网点把签收率数据转移到财务，把问题件内部交接处理移交给操作主管去做，把退件，拦截件，节假日延后送与改地址交给营销部主管去处理等等。

功能裂变晋升法的主要目的不是客服人员掌控多少功能，比如很多承包区客服往往一人多能，但是，承包区客服往往服务处理质量低下，为什么，原因很简单，事太杂乱，导致捡了芝麻丢了西瓜。

功能裂变晋升法操作很简单，就是客服人员主要的功能是分配功能与监督功能完成核查，确保分配出去的功能处理完成率与成功性，网点公司在设计功能裂变晋升法的薪酬时可以把功能分配和监督的项目作为晋升空间，比如说财务拉签收率与操作主管对退件，拦截件留言，可以作为组长级晋升标准，然后，把营销部节假日延后送与改地址作为主管级晋升标准，以此类推，充分利用其他部门有间歇性时间的岗位进行客服功能进行下放解决，这样，倒逼各个部门或者是管理员对问题产生处理与规避更直观。

评语：实际上，很多网点公司在原始草创阶段都采用过功能裂变方式，比如操作部改地址打电话，营销部主管要求业务员主动留言，包括揽件及时率监督等等。

那么，客服分配与监督好之后做什么，主要处理理赔与打延误，产生直接经济效益，而且，很多包裹产生问题并不是包裹本身产生的问题，而是外部环境与信息的改变产生的问题才引发的投诉，因此，这些问题包裹移交给对应部门与人员去处理效率会更高。

结语

网点公司因为总公司的客服系统带来的复杂性，很多网点得了系统恐惧症，但是，客服人员团队化之后，网点公司又变成了管理恐惧症，因为，客服成本在那里摆着。

无论是客服管理连锁裂变晋升法，处理效能裂变晋升法，还是功能分配裂变晋升法，都有一个共同目的就是降成本，但是，客服管理的最终实施落地仍然是以人为本，推动人去做好仍然是薪酬管理，因此，如何结合人与钱之间的设计本身就是决定成本的首要核心。