员工与老板之间最大的误会是这个！
分钱的本质是改变机制，让员工明白跟着你有钱赚。
员工和老板最大的误会，就是老板认为我把钱都给了员工，员工却觉得还不够。
为什么会产生这样的问题？就是钱没分好。
很多老板都不喜欢谈分钱，觉得钱还没赚到，给员工开工资都难，就想着分，但是结果是钱没赚到，员工走得走散的散。
但其实，我们要分的不是赚到的钱，而是要赚的钱，分钱的本质是改变机制，让员工明白跟着你有钱赚，这样才能激发团队活力，然后大家一起打粮食。
然而，我们很多公司根本不会分钱，机制做得不到位，有时候不仅没有用，反而会起到反效果。
比如，很多公司发工资习惯一刀切，给做业务的人也是高底薪低提成，但是做业务和职能员工能一样么，业务团队底薪一高，员工就会觉得不去付出也能拿到还不错的收入，怎么还会去拼呢？
所以这就是我们说的机制问题，做业务的人就应该低底薪高提成，这样他才会觉得只有做出业绩才能拿更多的钱。
这样的情况还有很多，归根结底：想要激活团队，首先就是要去设置正确的分钱机制。
因为一个人没活力是员工的问题，一群人没活力就是机制的问题。把机制设计好了，员工能赚到钱，自然就会操心。
接下来我会教你几个激活干部的方法，从干部入手，一点一点把事情解决了。
一、多维度收入锁定人才
我们来仔细想想，一般公司的员工分两类：
第一种是把赚钱放在第一位，只想要钱和利益的人。
第二种就是看好公司的发展，有股票，有分红，能愿意跟公司一起同甘共苦，获得隐形财富的人。
这类人通常是公司的核心干部，需要我们设计一套高管薪酬体系和分红体系，来锁住干部层，一起干一辈子的事业。
所以我们要指望干部去带领团队，对待他们就不能像对待普通员工一样，只是单单去用底薪和提成去驱动，而是要用更高级的工资组成去衡量，一般工资的组成部分有这么几块：基本工资，绩效，考核，管理奖，分红，做的好的之后也可以分给他们股权。
这样我们才能用多元的维度去撬动干部的各种能力，比如用基本工资去撬动他做事的动力，用考核工资去撬动他对价值行为的落地，用管理奖去撬动他对团队的管理等等。
所以说，机制驱动成长，我们设置好了多维度的收入，才能培养多维度的人才。
二、用晋级激发干部领导力
我们很多人都会陷入一个误区：员工向上晋级，可以晋级到干部，甚至是部门总经理，但是之后呢？好像就没有什么晋升空间了。
但是，如果我们不去设计晋升通道，这个干部就会一直原地打转，因为他没有向上的动力，而如果我们想要激发领导层的能力，最有效的办法不是通过晋升职位，而通过晋升级别。
比如干部级别可以从一星到五星，当干部刚入职的时候，他可以是一星干部，之后根据成绩和考核晋升更高的级别，然后有更不错的收入。
三、用结果考核激发团队能量
干部最重要的任务就是管人，所以管理非常重要，我们前面提到的工资结构中的管理奖金最主要的就是针对这部分人的考核。
干部去管人，主要是从公司目标和企业文化两个角度，所以我们去设置考核也要从这两个入手。
首先是公司目标，想要达成目标，先设定结果。我们想要提高业绩，干部的管理奖金必须要和员工的业绩挂钩，比如我们可以根据当月的目标设计三级目标：底线目标、标准目标、冲刺目标，达成哪个就发哪部分的钱。
像我们微观有一个高管奖励叫“豪车大魔王”奖励，只要干部在今年完成冲刺目标，就能把车直接开回家，这样一来，干部自然就会操心结果的达成，我们还用操心公司的业绩么？
第二个就是文化角度了，优秀的企业文化是中小企业发展的根基。为什么这么说呢？因为我们与大企业相比，在设备、资金方面本来就已经处于劣势了，所以我们想要打好战役，就必须在文化上下足功夫。
稻盛和夫说过：领导者在经营企业活动时，应该把最大的关注放在创造优秀的企业文化上，才能和员工在思想及认识上保持一致。
所以我们想要收获一个积极向上的团队，就要靠干部来激活团队能量，消除团队的痛苦。
很多事情的发生，很大程度上是因为干部的不作为，所以我们给大家一个解决方案：从干部入手，每月开一个文化制度改善会，干部需要去提出当月调整的目标，到下一次的改善会，如果目标达成就全额发放奖金，没有达成就要扣钱，这就是通过考核来撬动干部去解决问题。
因此经过这么一套设计，相信我们团队的能量很快就会有明显的改变，所以你需要清楚一点：好结果都是设计出来的，所有的销售疲软、员工缺乏活力、公司系统问题就是会让大楼坍塌的各种因素，而这些问题都可以通过设计去解决：
员工缺乏活力，是因为缺少一套不断提高执行力的运营系统
团队状态萎靡，是因为缺少一套分名分利的机制
管控能力低效，是因为缺少一个不依赖能人的流程复制系统
好机制让坏人变好，坏机制让好人变坏，机制创新才是核心！
与其我们闷着头去研究大公司的战略规划，不如我们自己脚踏实地来学着适合我们的落地方案。
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