90%的人误解？什么是流程型组织转型

前两天，发表了一篇文章《流程所有者任命了只是开始》。有些人给我私信说，这篇文章正是及时雨，因为他们公司正在策划这方面的工作。

当然，在流程管理实践群里，大家又进一步讨论有关流程所有者的问题，也有朋友提出一个疑问，我判断应该有一定的代表性，所以进一步谈谈我的看法。

在此，也非常感谢这位朋友勇敢地提出这个问题，勇敢地提出疑问是成长的触发条件，中国过往填鸭式教育让很多人形成不能质疑权威，有疑问沉默接受的思维和行为习惯，是一件令人非常痛心的事情。不过，随着自我人性的唤醒，相信下一代孩子会少很多思想束缚，这是值得欣慰的。

疑问：

• 有个问题确实很困惑（“很过公司都在从职能组织到流程型组织转型”），群内可有具体实践、实现的“流程型组织”？

• 因为“职能型组织”的理念已很深入人心、形式很成熟了，要让人（管理者）切换到一种未知的模式中去，实现难度很大，也因此导致流程责任体系如空中楼阁。

• 是否可以简单将“流程型组织”理解为项目团队式？

• 像“职能型组织”的定岗定责，虽然做流程的人很希望也这样，但是流程所有者更多是一个“虚拟”组织或架构，不能撬动核心的理念和岗位体系。

首先，我认为在思考流程所有者及流程责任体系的时候，有三点非常重要：

第一：流程责任体系不是脱离原有的组织体系，更不是替代；

第二：流程责任体系的有效性首先依赖于端到端流程的设计和拉通；

第三：流程型组织转型不是静态的，是动态且永无止境的；

这是设计和建设流程责任体系的三个思考出发点，否则设计出来的流程责任体系都是假的，这也是很多企业虽然任命了流程所有者但感觉没落地的重要原因。

流程型组织，重点不是在“组织”上，而是在“流程型”上。流程型组织转型，更多地是在强调，组织的变革要以客户为中心持续优化业务模式，去中心化、去权威化、去科层化调整组织。

案例一：很多企业采购部门，在刚开始设计组织的时候，就是简单按照品类，建立多个采购小组，如五金采购组、行政采购组等，每个小组负责从供应商选型、采购策略制定、采购计划制定、具体采购执行、供应商评价等一系列工作。后来，随着业务的发展，有一些企业发现这不符合业务发展的需要，开始转变业务模式，设计新的战略采购模式，战略采购与操作采购分离，进而调整组织。你说这是否在做流程型组织转型？当然是了。

案例二：前两年，我提供咨询服务的某金融集团，发现在新产品研发上，按产品成立的多事业部组织已经无法满足市场及客户的需求，所以我们一起设计了新的公司级产品开发端到端流程，成立了公司级的常设虚拟组织-新产品开发委员会，也成立了公司级创新部门负责委员会工作执行。你说这是否在做流程型组织转型？当然是了。

案例三：某集团企业，设计新的业务模式，把各事业部营销部门进行整合，把客户资源进行整合设计，组织也做相应地调整，可以更好地为客户提供一揽子解决方案。你说这是否在做流程型组织转型？当然是了。

案例四：政府很多办事大厅，进行流程重新设计，通过政府各部门集中办公，方便市民办事。你说这是否在做流程型组织转型？当然是了。

案例五：深圳一些汽车站，通过微信及自动终端购票比例已经远大于窗口人工买票比例，汽车站组织在做调整，原来售票员在做职能转变。你说这是否在做流程型组织转型？当然是了。

美的这几年组织再造很成功，谈到这次变革，方洪波说：“以前我们的管理体制是以我为主的行政体制，我们要把它改造成以用户为主，所有的组织结构都围绕着用户来进行设计。”

......

流程型组织转型就发生在你身边，没有终点。

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