工程总承包，设计企业的能力之战
上世纪五十年代以来，我国工程建设领域借鉴前苏联的“平行承发包模式”，长期以来，在计划经济体制下，工程项目采用国家计划统一安排下的建设、设计、施工、材料供应等单位分工协作的体制，设计企业只承担设计业务环节，至今绝大多数设计企业的业务模式都是设计咨询这一传统模式。
在过去很长一段时间，传统模式很好地满足了设计专业化和施工专业化的要求，有利于业主灵活选择承包商，也能让业主全程管控工程，有利于国家“集中力量办大事”，很好地完成了当时的国家建设任务。
但是随着我国经济水平的不断发展，工程建设水平和要求也逐步提高，平行承发包模式也暴露出明显的弊端：
一方面，高度集中的计划体制，抑制了设计企业和员工的积极性，也让整个设计行业处于相对封闭的状态，阻碍了企业设计能力的提升；
另一方面，设计企业职能单一，设计与科研、施工脱节，只对图纸负责，不用对整个工程负责，难以发挥设计在工程中的主导作用，导致设计的可施工性降低，责任主体不明确导致整体方案的一致性较差、项目的协调和管理成本较高、项目建设周期过长、工程效率低下、投资效益偏低。平行承发包模式越来越成为阻碍行业发展的主要因素。
基于政策推动、行业融合、企业自身发展需要三方面的因素，一批大型设计企业开始转型。
第一，政策推动是设计企业转型的外在条件。
从客户服务、效率提升的角度来看，行业各环节的融合是行业不断发展后的最终状态，基于此，国家政策早有导向。
1982年化工部对江西氨厂改尿素工程实行第一个以设计为主体的工程总承包试点；1984年，原国家计委在总结化工部工程总承包经验的基础上，将工程总承包纳入了国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，明确提出了对项目建设实行全过程的总承包的要求；1997年颁布的《建筑法》提倡对建筑工程进行总承包；1999年建设部印发《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》。
在这一时期国家政策的推动下，1984-2000年期间化工、石化等行业的设计、施工企业积极开展工程总承包；2003年建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确了工程总承包的基本概念和主要方式，为企业开展工程总承包指明了方向；2004年建设部印发《工程项目管理试行办法》，2005年又颁布《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》，提出要进一步加快建筑业产业结构调整，大力推行工程总承包建设方式，自此我国工程总承包进入了一个新的发展时期。
2016年住建部印发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》再次倡导政府投资项目和装配式项目采用工程总承包模式；2017年住建部印发《建设项目工程总承包管理规范》，对总承包相关的承发包管理、合同结算、参建单位的责任和义务等方面作出了具体规定；2019年住建部和发改委联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，历经两年时间、两次征求意见，工程总承包的“靴子”终于落地，开启了“设计施工深度融合”的新时代。一系列的国家政策极大地助推了设计企业向总承包模式转型的步伐。
第二，行业价值链融合是设计企业转型的基础条件。
随着行业发展进程及总承包政策大力推进，行业价值链融合程度进一步加剧，设计位于产业链的前端，具有天然的技术优势及项目把控能力，通过向前后端延伸，横向整合前期咨询、设计、招标采购、施工管理等环节，实现由单一设计服务转向项目全过程、全产业链、全生命周期的服务，通过以设计为龙头的总承包模式发展实现价值链由点到线的发展。
对于设计企业来说，价值链的延伸虽然是趋势，但能力建设困难重重，与全过程工程咨询相比，工程总承包对于设计企业来说是一件极其不容易的事，在房屋建筑和土木工程领域，施工企业比设计企业更有优势，但是在技术型的细分领域如汽车工程、化工、轻工、制药等，设计企业更有优势。
第三，企业自身发展动力是转型的根本条件。
转型对于企业高速发展有着极大的推动作用，众多设计企业通过大力发展总承包，向工程公司转型，实现了规模及效益的飞跃。
2019年ENR国际工程设计公司225强统计分析表明，中国入围的21家企业中，有7家同时入围全球承包商250强，约33%的设计公司在工程总承包领域也表现突出。
工程总承包模式已经成为设计企业的主要营收贡献点，典型代表企业主要集中在石油、化工、机械、冶金等“重装备”、“重技术”、“重工艺”的行业领域，这些领域的领军企业，如铁三院集团公司、中国机械工业集团、中石油工程公司、中石化炼化工程集团、中国成达工程公司、中国天辰工程公司、中国寰球工程公司、中冶南方工程公司、中冶京诚工程公司等借助工程公司转型契机，实现了几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。
2019年12月住建部印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》中把工程总承包定义为“工程总承包，是指承包单位按照与建设单位签订的合同，对工程项目设计、采购、施工或者设计、施工等阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的工程建设组织实施方式”。
这个定义的核心在于：对整个项目全面负责，作为总承包商，不仅仅是关注质量，不仅仅是关注安全，不仅仅是关注成本，而是要全面地保证整个工程有效运行。
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。
工程总承包模式包括：
（1）EPC/交钥匙总承包
EPC总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责；交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
（2）DB总承包
DB总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
（3）除此之外，根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用EP、PC、EPCM、F+EPC等方式。
向工程总承包转型的模式有很多种，最糟糕的模式是“E+P+C”，联合投标、各自为战、各取其利。应该努力朝“EP+C”的模式（独立承包、局部融合、总分包大包模式），和EPC模式前进，可以一步步往前走，独立承包、逐步建立起成熟的管理体系、形成专业的技术和管理能力。当然，先联合承包也可以，“E+P+C”也可以，但慢慢要朝真EPC的方向去做。
EPC模式中的E代表Engineering（设计）而并不仅仅是Design，它是从工程整体规划的角度出发，从运营角度来对整个项目进行一个总体策划。
E是EPC项目运营管控的魂，起主导和龙头作用。P代表Procurement（采购），采购不仅仅是买东西，还要从项目整体出发，进行方案的策划、制定、执行、监控，采购要与设计及施工相互融合，要首选最好施工、最符合设计方案、成本最合理的材料。C代表Construction（建造），不仅仅是施工，它要基于按时交付合格项目，包括对整体设计、设备采购的协同管理，包括施工生产、调试、检测和移交等。
整个过程中，设计、建造、采购三个同时都交叉的部分（图1），攀成德认为这是对项目总体的要求，意味着项目经理、项目领导班子必须高度重视的工作内容，这些是“牵一发而动全身”的工作；对于设计和建造、设计和采购、建造和采购相互交叉的部分，需要协调部门一起来做协同方案；除此之外，不发生交叉的工作是需要各专业公司、专业工程师来负责的工作。
攀成德每年都会在在行业中做调研，2019年的调研主题是工程总承包，调研团队在武汉、北京、上海、太原、西安、广州6个城市的30余家企业做了深度调研，发现了几个现象：第一，东部和经济发达地区的企业比较好，西部地区的企业发展要差一些；第二，政策开放地区普遍好；第三，更早认识趋势的企业普遍要好一些。
目前EPC项目的实施企业主要有四类：
第一类是以技术为主的企业，比如寰球、成达；第二类是传统的施工企业，中建、中交等；第三类是以制造能力为主的企业，如国机集团；第四类是科技型企业，比如华为。
总体上这些企业各有优势、各有不足（如表1）：设计企业设计能力强，但是施工管理能力不足，所以设计企业开展工程总承包一定是选择设计方面要求比较高、技术含量比较高，对施工管理的要求不是那么高的项目，这样的项目设计企业会有优势。
反过来，施工企业的施工生产组织能力比较好，设计能力有欠缺，所以对设计要求不是十分高的项目，会有更大的优势；制造企业的一个典型案例是“苏州中材”，是一个做混凝土的企业，他们的项目都在非洲、伊拉克等国家，而且全都是EPC项目，有兴趣的读者可以跟他们做交流。
总的来说，设计企业在EPC项目上，尤其是在对设计要求比较高的项目上具有优势；施工企业在对生产管理要求比较高的DB项目上具有优势。
未来五年，工程总承包市场可能会达到10万亿的市场规模，谁将是竞争的胜出者？与设计咨询业务相比，开展工程总承包的难度要大得多。
总的来说，大企业领先于中小企业，能力强的企业领先于能力弱的企业；中小企业中只有在专业上有特点、核心能力强的部分企业，在从事少量总承包业务；工程总承包是大型企业的天下、是有综合能力企业的天下。
攀成德预计，中国最多能有1000家左右的施工企业能转型为工程总承包企业，行业领先者如中建三局、中建八局等企业，其工程总承包收入将达到其收入的50%左右；中国最多能有300家左右的设计企业能转型为工程公司，领先者主要集中在电力、冶金、化工石化医药、电子通信广电、机械军工、市政等领域，优秀企业从事工程总承包的人员占比将达到30-40%，甚至50%。