如何搭建招聘体系
招聘是企业人才引进的关键环节，对于企业人才的储备至关重要。基于本人的工作实践，我认为企业搭建完善的招聘管理体系并非难事，只要HR把招聘相关的基础性工作做好，招聘工作也就会逐渐规范化。有了规范的招聘体系，选人工作才会顺利开展，下面从5个方面阐述一下招聘体系。
一、人力资源规划
1、人力资源规划的原则
企业有全盘的业务规划吗？对业务规划从长期到中期再到短期有没有一个相对清晰且稳定的战略目标及分解过程？对于这些，如果你的答案是“NO”或不清楚，那就没有真正做规划，不管你用什么方法，充其量只是通过拍脑袋的方式在找各部门做数据收集而已。因为人力资源规划本身的前提是你得有一个相对稳定的业务规划和目标分解。
工具：战略解码（职能分析、管控模式、关键对策）
成果：人力资源规划、进度表
2、供需分析
人力资源需求预测方面，主要是结合业务发展战略以及过去的经验来预测企业在未来的人员需求，业务发展的重点是什么？需要哪些关键能力和岗位做支撑？目前企业人力结构和现状如何？内部人才是否可以满足企业发展的需要？未来采取何种人才策略才可以保证企业战略的实现等等。这些问题是在需求预测阶段需要思考清楚的问题。人才供给方面，要内外兼顾，除了内部员工盘点以外，还要考虑外部人才市场现状，人才分布及流动特点，人力资源相关的法律法规等政策因素。
3、人工成本分析
对企业的付薪理念进行把脉。有的企业是成本管控型，有的企业是创新市场领先型的，有的企业是组合型，薪酬策略取决于企业战略运营模式。如果企业是招1个优秀的人给他发2倍于市场的工资让他做3个人的活，或者是招3个水平一般的人发2个人的工资做1个人的活。不同的付薪理念，不同的招聘流程设计。付薪理念的导向，决定着招聘体系设计的宽度、深度与精度。
工具：薪酬回归分析
成果：人力资源预算表
二、招聘需求
1、招聘需求来源分析
招聘需求调研是为了解决“我们要什么人”的问题。主要目的有两个：一是明确对人才数量、质量、素质结构的要求。二是通过调研分析找到切实可行的招聘替代方案（诸如岗位再设计、岗位工作外包等）
工具：德尔菲法、趋势分析、定量分析、回归分析等方法
成果：人员需求的数量、质量和结构
2、工作分析
工作分析是一门艺术而不是一门技术，他对于招聘管理、人力资源管理乃至企业管理的重要性不需我赘述。从组织层面的工作分析所输出的组织架构图、业务流程图、职类序列以及基于岗位层面的工作分析所输出的职位说明书、能力模型等都是招聘体系设计前需做好的一项基础工作。
工具：价值链分析、ARCPI
成果：职位说明书、职位体系、能力模型
3、工作分析的有效方法
工具：问卷调查法、访谈法、观察法、工作日志法、专家分析法、工作实践法、关键事件法等等。
三、招聘渠道
1、招聘渠道优劣之分析
首先是分析，除了对现有渠道的适用范围、优劣及人才贡献率进行分析外，更要对这些渠道背后的渠道和资源进行分析与深度挖掘。例如内部举荐，我们在统计与分析内部举荐成功到岗人数的同时，要进行深度统计分析与挖掘，挖掘每一个举荐员工背后的传播途径与渠道，进而找到背后真正的资源提供者。其次，对于所有的招聘渠道一定要进行持续的跟进、维护与激励。人才网站自不必说，对于内部举荐、客户资源、传媒资源等渠道应该定期进行维护并且结合各渠道的特色定制不同的激励方案和措施。
2、招聘渠道有效运用
公司选择招聘渠道，会根据企业候选人来源选择组合招聘渠道，毕竟招聘费用是有限的，渠道搭配组合，发挥最佳效果。一般常见的选择网络渠道会从三个维度：一是中高端人才网站，二是专业技术类网站，三是当地影响力范围最广的网站。至于其他渠道，如果是土豪，全覆盖了就行，你随意。选择渠道不难，关键在于流程优化、便利性、指向性、界面操作性、交互性、响应度来提高效率。
四、人才甄选
1、招聘体系建立的三要素
围绕岗位（Position）、个人(Person)及绩效(Performance)三个核心要素来搭建体系。
2、测评的有效运用
测评工具对于候选人的评估是单向的，是为保证甄选结果的科学性。甄选方法针对的是面，测评工具针对的是点。世面上大体也就三类：认知能力、人格特质、职业倾向。至于怎么用，敬待下回分解。
3、履历分析
个人信息？求职意向？教育经历？工作经验？项目经验？专业技能？自我评价？关键我们还要看照片，看照片，看照片。找出时间有断档的？职位忽高忽低的？薪酬震撼到你的？地点变换的？明显有冲突的，面试的时候核实。
工具：逻辑法、匹配法
4、面试的实施（重点）
面试分工？面试环境？面试官组成？时间安排？资料准备？……
工具：结构化面试法，STAR面试法，行为事件法
5、面试气氛：省略5000字
五、录用跟进
1、背景调查
背调谁？——聚焦掌握核心资源的人（涉密/涉钱/涉高）
向谁背调？——和候选人工作链接最紧密的这些人（3-5人）
背调什么？——关注最让企业担忧和关心的问题
2、薪酬谈判
薪酬职级体系先行
面试登记表“期望薪酬”和“最低可接受薪酬”预知
注意薪酬谈判时机，避免一开始就亮出薪酬待遇底牌
了解不同岗位市场供求关系（以市场付薪）
巧用薪酬待遇区间，叠加议价能力区间工资
真诚：不是把薪资压到最低，而是为企业找到最合适的员工
3、新员工关怀与保留
重点不是留人的方法与技巧，而是设计留人的机制。
师傅说过，招聘就像舀大海中的一瓢水。合适的才是最重要的，至于什么才叫合适，需要拿捏，值得人力资源从业者一直探究。