量子咨询分享:网点公司的考核设计。
图：网络
文：量子资讯
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今日分享：网点公司的考核设计。
2019.10.14
前言:
再好的管理，如果不赚钱，都是失败的。
在管理上，有很多公司考核标准是“付出决定回报”，设定管理考核“扣分制与积分制”两种游戏规则。
实际上员工需要的是“回报决定付出”，公司设定好“薪酬待遇条件”，员工才会决定干不干，干多少。
公司讲怎么要求工作和产出价值，员工讲怎么要求价值和产出工作，是两个概念。
网点公司考核分为“对公考核，对司考核，对事考核”三个分段。
所以，怎么设计绩效考核成了网点的大难题，下面做六个分享。
引导文:绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。
通常的分类方法有如下几种，按评价的手段分，可把评价标准分为定量标准和定性标准。定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标准。定性标准，就是用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。按评价的尺度分可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
类别标准，是用类别尺度作为标度的标准，它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。等级标准，是用等级尺度作为标度的标准。等距标准，是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是，用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的分数不能相加。比值标准，是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。隶属度标准，是用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题。因而被广泛使用。
评语:绩效考核的定性分类决定了公司考核模式引导公司发展的趋势，大多数平台性的公司定性为服务业务，大多数服务行业的公司定性时效服务与服务费品质为产品绩效标准。
引导文:按标准的形态分类，可分为静态标准与动态标准。
静态标准，主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。
分段式标准，是将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数己赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。
评语式标准，是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。
量表式标准，是利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。
对比式标准，就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。隶属度标准，就是以隶属函数为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。
动态标准，主要有：行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。行为特征标准，就是通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。
目标管理标准，是以目标管理为基础的评价标准，目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。
情景评价标准，是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。
工作模拟标准，是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。
评语:绩效考核的形态仍然是通过目标管理员来定位工作流程情景需求，参照值仍然是投入与产出的优化过程。
引导文:绩效考核的定性分类是按标准的属性分类，分为绝对标准、相对标准和和客观标准。
绝对标准，就是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点，在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。
相对标准，就是将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归人先前决定的等级内，再加以排名。
客观标准，就是评估者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。
评语:绩效考核约属性标准是参照行业标准去设定的，按网点公司管理层极分配不同的考核参数，可以说大都分情况下属于变量考核。
引导文:目前，快递行业有近60%的网点没有组织架构，有近50%的网点没办法考核机制。
更多的网点公司经营上仍然是“左口袋进右口袋出”，管理上仍然是“口头管理手头处理”，结果是一抓就死，一放就乱，原因很简单，没有考核标准。
网点公司无论大小，考核是网点管理中的必需品，而且是管理硬核。
在现有的快递行业竞争中，骨子里竞争的就是管理，大公司考核好管理员，小公司考核好员工。
网点公司设计考核首先考虑顺延总公司的考核标准，形成考核标准一体化。
例如:总公司考核网点公司三件标准“延误，遗失，破损”万分之二，那么网点公司可以按自身的业务总量与总公司标准结合为参照来考核管理员和老板自身。
某网点日均派件5000单，那么考核管理员三件标准“延误，遗失，破损”只允许产生各一单。
如果是25个业务员，每个业务员200单，每个业务员每天仅允许产生0.04单。
评语:参照总公司考试标准称之为对公考核，对公考核就是顺延总公司考核，实际上很多网点公司只有财务扣费管理，顺延考核只停留在总公司与网点之间，网点公司并没有把考核顺延到管理员与员工个人岗位上。
第五:网点定位考核。
引导文:很多网点公司老板并不是不想利用考核机制来管理公司，无论是大网点还是小网点。
为什么网点公司做不了考核，基本原因有三个，首先是不知道怎么拆分薪酬对应考核，再是财务计算上怕麻烦和统计，最后是不知道考核作用于管理和经营上的作用。
最关键的一点是考核的定位是公司经营方向上的标准线，网点公司的考核标准线依据“利润指标，量化指标，成本指标，效能指标，质控指标”来设定的。
例如，年计划盈利200万，依据去年的发件量分配到每个月以实际发件为基数。1月份18万，2月份因为放假8万，3月份经营恢复期14万，4月18万，5月20万，6月16万，7日14万，8月12万，9日16万，10月18万，11月20万，12日20万，按淡旺季去分配各项指标。
然后在月度分配中总利润再次分配到每个部门，比如:12月份20万，营销部85%，客服3%，操作7%，车队3%，财务1%，杂项1%。
评语:考核拆分依据两个标准，一个是工资标准怎么拆分去对应考核积分与扣分，一个是考核工作标准设定多少分。
一般工资拆分分为基本工资与考核工资，也可以另加提成工资。
基本以当地城市最低劳动保障工资“杭州市1850”为标准，考核工资是总工资“例如总工资6000元”中的2000元为考核工资，去除3850元以外剩余2150元为提成工资，提成工资折合30天，每天71元再除以平均日工作量。
考核设计上虽然说可以用纯计件计提成制设计，在劳动法律法规中，仍然不能去违背。
引导文:考核本身就是为了证实管理和经营的结果机制，很多网点公司认为已经有了总公司“以罚代管”的财务考核标准，网点公司就不需要了，事实上是，总公司的费用化管理仍然约束不了业务员的个人行为，主要体现在公司内部管理上，比如说“利润指标，量化指标，成本指标，效能指标，质控指标”这五大指标，剩下的还有业务员协助进港件操作，回货，操作工整理路由包袋，挂大条码。客服财务协助称重扫描，等等。
例如:某网点给业务员派费1元1单，签收率做不好就按总公司标准处罚，但是，公司需要业务员参与进港操作，业务员自己细分，100%分发派件，发件100%拉回上货，没有钱业务员不愿干。
该网点除了把1元派费拆成进港操作0.2，分发派件0.1元，派件签收0.7元。考核为100%，按整体100%对应金额扣分。
表面上看上去好象跟考核没关系，实际上派费拆分计件是为了每票件不错分，不漏扫描，不漏签收。
再加上直接扣分考核金额，是为了防止业务员因为每票件的计件收入损失相对整体作用不大，很多业务员认为一天派250单，有近245~250元工资每天，损失1~5元没多大关系，从而造成整体服务质量数据下降。
评语:考核怎么作用于管理和经营取决于薪酬对应管理要求，计件是为了激励员工，拆分计件费用是为了解决工作流程管控，考核是为了整体工作监督。
很多网点公司只有计件，效能确实是增加了，没有考核，最终导致公司整体绩效的下降。
结语:绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。依据组织的战略，就可制订个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：是否使工作成果最大化；是否有助于提高组织效率。
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