他们不仅卖文化，还卖标准化
有故事.有方法.有工具
这是2019年第20篇原创文章
总172篇原创文章
全文3302字，阅读时间6-10分钟
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前两天去了趟芝加哥。午餐和晚餐都是在机场解决的，而且吃的都是星巴克。
通常情况下，我出行时星巴克是我的首选。这不仅仅是因为它的文化，更是因为它让人放心的标准化。
比如，星巴克一杯大杯美式咖啡，无论在中国，美国还是欧洲，下面的每一项都是一样的：
容量：437毫升, 16盎司
点单过程：横着排队，点单付款，询问你的名字然后把姓氏（last name）写在你的纸杯上。如果你带了自己的杯子，则会贴上写有你的姓氏的便利贴。
制作流程：现磨咖啡豆 -》意式浓缩咖啡 -》加热水。
交付过程：如果是用店里的纸杯，店员在交付咖啡之前，会在纸杯外面套上一个“围脖”（见下图），防止杯子过热烫手。
经历了这一整套的标准化过程，你现在拿到手里的那杯大杯美式咖啡跟你上一次喝到的在味道，口感，香味和感觉等方面基本上是一样的。你无需担心它会不会太苦或者不够浓。
最重要的是，这个标准化对于星巴克来说是覆盖全球的。
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一位商务人士去上海出差，因为订晚了没有订到常住的酒店，不得已选了一个位置不错，但是不熟悉的酒店。结果进了门发现房间里有好多柜子，而他的习惯是在睡觉前要把所有柜门都打开看一下......
第二天起床想熨衬衫，但是死活找不到熨斗和熨衣板在哪儿。出门前想把一些不想带着的贵重物品放到保险柜里，却没有找到保险柜在哪。耽误时间不说，还急出一身汗。预定这家酒店之前还特意在网上查了说这家酒店每个房间里都有保险柜的。
“姐夫李”（Geoff Li，李国威老师，原GE大中华区公共关系负责人）曾经写过一本畅销书《金领手记》。书里有一篇写了商务人士的习惯之一是，出差时习惯住连锁商务酒店，比如希尔顿，喜来登，IHG这类的。因为同一品牌的酒店无论在哪儿，房间的布置，香水的味道，背景音乐，熨衣板&熨斗以及保险柜的位置等等这些大项基本都是相同的。商务人士出差最关心的是效率，这样的标配就无需劳神再去找保险柜在哪儿？或者担心会不会没办法熨衬衫。
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最新款的苹果手机一共有多少种型号？
屏幕尺寸：2种，5.8英寸和6.5英寸。
内存容量：3种，64GB，256GB，512GB。
外壳颜色：3种，金色，银色，灰色。
来自苹果官方网站
这样算下来，一共有3X3X2=18种组合/选择。
而曾经的手机巨头们比如摩托罗拉或者诺基亚，他们的手机型号至少上百种。以至于对顾客来说增加了选择的难度，对自己来说增加了供应链的复杂度。最关键的是，诸多的差异化甚至是定制化产品还不见得有更好的利润。
以上这三个例子告诉我们，无论是星巴克，连锁商务酒店还是苹果，除了文化，他们还卖标准化。甚至标准化已经成为了他们的核心竞争力之一。因为：
对内，标准化可以帮他们降低供应链成本，从而在利润上更胜一筹。就拿苹果来说，无论现状如何，他们都是当之无愧的手机利润之王。除了技术、品牌等其他因素，标准化的产品大大降低了手机的总体拥有成本。而节省下来的每一分钱成本都变成了利润！
对外，标准化可以帮他们培养客户忠诚度。如果你可以在他们的一个店里感觉宾至如归（Feel at home），那么在他们其他的店里也可以。这种现象在商务酒店和星巴克身上体现的更明显一些。
标准化做得不好对供应链乃至公司业务到底有什么影响呢？
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我曾经服务的一家公司论技术是行业里的佼佼者，论销售额在行业里是Top3，但是论利润率恐怕连Top5都没进去。其中一个原因是非标产品（也叫定制化产品）的比例高达75%，而且销售未能将由于定制化需求产生的成本传递给客户。结果是，尽管采购在非标产品的价格谈判中比其他竞争对手表现的更好，但是整体毛利率依然很低，有些非标品甚至是亏损的。几年下来的结果是：非标产品比例越来越高，销售额年年增长，利润率却在年年下降。
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第二个案例来自新东方。
他们当然不是传统的制造业，但是却遇到同样的问题：标准化难做！
产品没有标准化；
全国各地学校在优惠政策、薪酬计算、产品定价上也各行其是；
各学校的组织结构设计，也是五花八门。部门名称甚至都不统一。
下面是俞敏洪给新东方的全体高管写的第四封内部邮件摘抄：
从上面我列举的标准化内容，大家就知道我们的标准化为什么那么难做。我们的产品没有标准化；我们全国各地学校在优惠政策、薪酬计算、产品定价上也各行其是，而且都有各自非常充分的理由；而且我们各学校的组织结构设计，也是五花八门，有区域制的、有事业部制的，有职能部门集中的，有职能部门分散的，部门名称甚至都不统一，各种叫法。全世界可能找不出像新东方这样一个机构，本来业务和运营需要高度标准化，却搞得如此花样百出的。
2019自然年和2020财年，将成为新东方三化强烈推进的一年。在这一年半中，我上面提到的所有标准化的内容，都会要求全面落地。这个过程，需要我们脱胎换骨、洗心革面，是一个艰苦的过程。在这个背后，需要我们厘清业务思路，调整组织结构，改变利益格局，推动思想变革。
经总裁办公会同意，我从今年开始，亲自担任新东方三化工作小组组长。我希望通过我担当这个职位，引起大家对于三化的足够重视，一起努力来把新东方的三化做好。
俞敏洪为什么发飙呢？因为1月22日，新东方公布了未经审计的2019财年第二季度业绩（截至2018年11月30日）。在GAAP下计算，新东方运营亏损为2860万美元，同比扩大118.5%；归属新东方上市部分的净亏损为2580万美元，去年同期为净利润430万美元。据了解，本次季度财报是自2006年上市至今的12年中，新东方第二次陷入亏损。
由此可见，推行标准化这面大旗俞敏洪是扛定了。而且应该很快就可以看到效果：想想看，从分散采购到集中采购这个过程中可以获得多少成本节省？！而这里必然会触及标准化过程。还是那句话：节省下来的每一分钱成本都变成了利润！
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还有一个经典案例是迪尔的手套。
这个世界500强企业是大型农用机械领域的主要制造商，过去一直采用分散采购，即各工厂各自为政。后来他们调研了十四个工厂，把每个厂用的每种手套都收集一付，结果收集到424种手套，甚至某些情况下即使是同种手套、由同一个供应商提供，不同工厂拿到的价格也不尽相同。推行标准化之后，424种手套变成24种，供应商数量减少80%，手套价格降低50%。
当然说了这么多并不是说产品不可以有非标和定制化设计，这里的关键是各职能部门如何协同把这项工作做好。从获取客户需求，到产品成本核算，到研发设计产品，到采购确认价格，到产品生产和交付&维保，需要形成一个无缝连接的、完整的闭环。以便在满足客户需求的前提下，实现自己的公司目标。
市场和销售：获取客户需求。最了解客户需要什么样的产品。
如何教育和引导客户选择标准品而不是非标品首当其冲。而如果客户执意选择非标品，则需要第一时间与采购和供应链部门以及产品的成本核算部门沟通以便掌握非标品的成本情况再决定是否以及如何确认客户需求。先斩后奏的做法害人害己，实在不可取。
如果客户愿意为非标品支付更高的价格，则需要与采购和成本核算部门联动来评估和决定采购周期，采购价格和销售利润。
如果客户不愿意为非标品支付更高的价格，则放弃这一单不失为上策。除非这个订单不是以盈利为目的，比如为了市场占有率。不过这需要有一套评估过程。
注：产品成本核算团队一般包括研发、采购和财务，缺一不可。
研发：设计产品。最了解产品应该设计成什么样。
在设计产品过程中，无论这个产品是标准品还是非标品，研发可以决定是用一个现有的标准编码，还是创建一个新编码。毫无疑问，要推行产品标准化需要研发尽量用现有的标准编码。
至于为什么有标准编码却还可能创建新编码，由于涉及到所花费的时间，复杂的流程以及不同公司之间不同的做法等等因素，这里不再赘述。
采购：确认价格。最了解产品的总体拥有成本。
相对于标准品，非标品往往涉及到更为复杂的价格因素。比如：
与标准品不通用，需要更多的设计成本。
通常用量不大，但是制造成本更高。这主要是因为非标品占用更多的人工时间和机器时间。更多的人工时间是因为非标品不能自动化生产而需要手工生产。更多的机器时间的原因之一是因为每个非标品的模具都是不一样的，需要不停地切换。
包装和物流成本可能也更高，因为需要特殊设计的包装以及运送工具，比如托盘。
供应链：产品生产和交付。最了解产品的总体制造成本。
我好像没有提制造周期这档子事，因为它是总体制造成本的一部分。
当然要做到以上各点，公司的标准化文化和标准化流程必不可少。再加上不打折扣的执行力，产品和服务的标准化就可以落地了。
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