20年间，铁血的三次涅槃
铁血网，过去20年军迷心中的圣地。
9月20日，彦祖携企业家读者团，到铁血网位于北京市海淀苏州街的办公室走访，并与铁血网创始人蒋磊座谈。
铁血为什么没有成为网文第一股？
移动互联网时代，铁血掉队了？
铁血的视频为什么没有军武次位面精彩？
铁血出的龙牙战术装备，品质和销量到底咋样？
这些问题的答案，都在蒋磊1小时专属分享中。
本文8000字，篇幅不短，但如果你想了解20年间铁血的三次涅槃，值得一读。
【2003 网文大战 作者流失】
2001年，铁血成立，起家的业务是军事文学读物。直到现在，很多人提到铁血，还会谈起“十多年前，《雪豹》还没在电视上播出，我就在铁血网看过他的原作小说啦！”没错，我们的很多作品也改编成了知名影视剧，除了《雪豹》，还有《风筝》，它们都拿了大奖。
但大家所不知道的是，早在2003年，我们就遭遇了第一次挫折。那一年，起点中文网成立。
起点的成立比我们晚两年，但是它却在业界率先提出了一种新的商业模式——付费阅读。在那之前，所有的阅读类网站都是免费的。起点的创始人拉了个会议，希望搞收费阅读联盟，同业们面儿上不好说什么，但都私下嘀咕：“免费的内容看惯了，一旦收费，读者们一定一边骂我们奸商，一边大量流失”。
行业同盟就这样胎死腹中。但与会者没算到的是，收费模式下，创作者可以直观高效地拿到属于自己的酬劳，写得更起劲，不间断更新。而在此之前，创作者更多地凭兴趣支撑创作，很多作品明明很好看，但作者很可能为了孩子的奶粉钱去做其他工作，被迫停更。
文学领域，我们起步很早。而在起点开始收费一年后，创作者快速流向舍得花钱的金主，我们才后知后觉地选择付费模式。但付费之后，我们的读书业务仍然不如其他项目，我们才知道，铁血确实出了问题。
比付费/免费模式更重要的，是我们从初心上，就没有尊重商业逻辑来做这件事情。那会儿，我还是一名清华的学生，脑子里整天想的还是当个科学家，和朋友们一起搞个网站，赚点钱，把网站维持住已经很开心，至于什么愿景使命之类的，对于17、8岁的理工男，显得很虚无。
正是这种心态，使得拿着一手王炸牌的我们，落后于对手。所谓“王炸”，指的是，在军事文学领域的垄断性优势，最好的作品都在我们这里。虽说偶尔会有几本书因为题材问题被叫停，但其实这些都是说辞，核心原因还是我们自己出了问题。直到2006年，我以在读博士的身份从清华退学，把铁血真正当做一份创业工作来做，状况才得到改变。
谁的颜值更高呢？
【2013 账上的钱，只够发一个月工资】
创业的心态，让我们变得专注于尊重商业逻辑。十年之后的2013年，我们的年收入突破一亿大关。
但那一年，我们却首次出现了亏损。上半年还在赚钱，下半年亏了2000多万。账上只剩下400万。这意味着，给公司的400名员工发完工资，铁血网也就濒临倒闭了。很多同事，担心公司垮掉，都跑来问我要没兑现的奖金。
这是铁血历史上的第二次生死攸关的时刻。
2003-2013年，我们走得很顺。为什么顺？因为行业在发展，互联网人口每年70-80%的增长，网民从百万级暴涨至亿级，我们压根不用考虑如何拉新，只想着变现就好了。PC时代，我们一天的UV（访问用户数）是200-300万，PV（访问总次数） 2000万。作为一家垂直社区，我们可以和社区领域的老大哥天涯一起，排到行业前十（管家注：那会儿，卢彦祖老师还是一名努力学习CAD的产线工人，没事在天涯上写些网文）。
但我们却没有收入。与军事社区，与汽车、IT、游戏社区相比，我们的收入连人家的零头都不到。所以那些年，大家整天想的就是要不要多挂点广告位，多搞点钱，要不要试试电商卖点货之类的。
而在这个过程中，我们失去了很多能力，比如对流量端新环境的木讷。比如在2013年，微博已经很火了，我们也做了微博。危机之下，为了保证现金流只能裁员，于是微博团队被裁，PC团队被整体保留。
很可笑，是吧！
7年后的今天，我们内容矩阵齐全，但就缺微博，因为团队被干掉了，就很难再做起来了。
除了重变现轻流量，还有一个问题影响着我们。刚刚20出头的年轻人，管理的公司就赚取了不少钱，自己的收入也水涨船高，说不觉得自己很牛逼那很虚伪。但毕竟，我们还没毕业就开始创业，没有经过大公司的历练，没有学习过500强的经验，也没有懂管理的老师教。这使得2013年的铁血，出现了山头，大家守着自己的核心阵地，互不通气。
比如，我们通过社区做电商，两个部门应该是一体同心的。但实际上，两个部门冲突不断。社区部门宁可把广告位卖掉也不留给自家电商，电商宁愿每年花上千万淘宝推广费，也不在自己社区搞活动。
当流量端弹药充裕，问题还不明显。2013年，PC端流量进入存量时代，问题集中爆发。再加上那时我们已经启动移动端做App。开始大家天真地以为只要把PC端的东西搬到App上，用户自然就过去了。直到后来，我们发现逻辑不太一样，做出来的App根本没人安装，做一个死一个，我很焦虑。
10年赚下来的钱，半年亏光了。最后，我们找银行贷款才缓解了现金流的压力。续了命，但公司的真实场景是——团队里大家闲着没事做，老板开会讲话，大家面上不说，但心里都在嘀咕，这么大个公司，让你玩倒闭了，你说的那些傻逼言论还要信么？
直到2015年我们开始进行了管理上的变革，才真正爬出泥潭。
爬出泥潭，靠得不是什么高端的模型，而是每月1-2天的战略会。参加的都是最重要的员工，一开始二三十个人，后来扩展到四五十。会上不聊别的，就聊两件事——复盘上月最重要的十件事，下月要做的十件事儿。这十件事儿怎么选的呢——投票，大家把自己认为该做的事儿列出来，无论老板还是员工，一人一票，非常民主。
民主带来的最大好处，就是解决了没有威信这个问题。
事情是大家选的，不是傻逼老板一拍大腿定的，那大家要不要干。每个项目经理都是毛遂自荐，干得怎么样，复盘时来排一排。这让我们对干部的评价非常公开透明，有成绩就是有成绩，没成绩你是老板亲爹也没用，真正能打硬仗的干部就这样被挖掘出来了。
2015年，我们开始做微信公众号，起步很难，同行已经做到30万粉，我们才几万。通过战略会机制，我们选拔出了非常优秀的项目经理来做这个事情。一年多时间，我们微信公众号上面一共做了800多万粉丝，并且很快有了独立收入，靠广告一个月能赚100万。比较电商业务，广告毛利很高，没有烦人的损耗和尾货。整个公司在财务上很快有了改变。
除了公号，我们的小视频（5-10分钟的那种）也是按这个逻辑搭建的。我们选出了一个干部，公司里面一个老同事，除了他，其他所有的编导、后期、策划全部是新招的。半年之后，这个新组建的团队交给我们的成绩单是，每天在平台的短视频播放有1000万。平台当时分钱又蛮大方，按你的播放量给，很快成本也覆盖住了。在B站的粉丝量上，我们很快跟《军武》这样的先发者到了一个量级。
最牛逼的是咱们的APP，之前想玩多元化，什么游戏、钓鱼、笑话各种类型都试过，结果做一个死一个。我们把其中的游戏团队解散了，只保留了其中几个比较牛逼的干部，这几个人就过来承接了咱们的APP项目。而这次我们聚焦军事，把所有的非军事业务全部卖掉之后，做一款专注于军事的APP。这个APP，在2016年一年，我们做到了1000万的安装量，日活能够做到7-80万。光APP一个月的广告收入大概是500万，来钱特别快。
从2013年几乎发不出工资而裁员，到迅速翻盘，其实也就一瞬间。虽然起步晚了，但通过管理，立马在移动端和短视频这一波里面，做到了用户规模行业领先。《每日点兵》节目常年排视频第一，微信粉丝量也排在前面。
【2018 过分民主造成的短视】
第三次挫折，在2017-18年，公司收入出现下滑，到了2019年，亏损不少。
我们在15-16年赚了一波快钱，捞了红利。但18-19年，问题来了。表象上看，我们的微信公众号，留存率降低，广告减少，APP日活降低了，再也无法获得更多的知名度、安装量。包括我们的短视频，平台补贴停了之后，没有变现通道，而这个团队成本很高，从赚钱业务变成一个赔钱业务，也是瞬间的事情。
但这只是表象，本质上，还是我们自己出了问题。为了追求快速成长，其实我们没有真正的做到以用户为中心，产品质量上有问题。比如说APP，我们为了做留存，做快速拉新，玩标题党，震惊体。它快速的把用户给忽悠进来，但留存很差。当你赚钱的时候，所有人觉得这个来钱快，你很难去抵御这个声音。
我们有三个微信公众号，其中最大的号粉丝可能200多万，变现一般。而有的号可能粉丝就40万，它的变现可能是200万粉丝账号的好几倍。这两套本身践行着不同的经营理念。小号它的内容质量一直非常好，品牌各方面都做的让用户很信任，大的号可能为了要导流量，使用了互推等手段，我推你的一篇文章，你推我一篇文章，把粉丝交换一下，数据上去了，但是这种粉丝不是那么忠诚的粉丝。它是靠这种吃激素起来的，并非是那种真正的对你的品牌和内容认可的粉丝。而你会为了提高那个互推的效率，一般都会精心的去迭代文案，会去优化各环节的转化率。其实那个都是属于技巧，但是它不是本质问题。
这个问题为什么会出现？它源自于我们战略会上的民主投票。
高管，主要是我自己，放弃了领导责任，而造成了集体性短视——下个月干哪个事，哪个事赚钱多干哪个事。但是在这个情况下，高管和我自己，都没有提出异议，其实是放弃了自己的领导责任。这个企业是你的，初心是你的，但是对于组织里面出现的各种问题，你可能就放水了，没有去把真正的产品把握好。
2019年开始，我们开始了新一轮纠错、纠偏。我们在去年做了很多的工作，明确了一个战略——内容电商。我们不要做一家电商公司，又做一家内容公司，我们就做一家公司，一家内容电商公司。我们的内容基因比纯电商强，我们比那些纯做内容的，迭代出了更好的供应链，这是我们跟他们的不同之处。而这个内容电商公司，就是以'龙牙’为核心产品进行构建的。
有良好的供应链才能打造出良好的产品。'龙牙’作为服装品牌，主要是给居民提供这种军事战术类的服装。它有几个特点，首先是材料。我们选择的都是是顶级的面料，户外品牌中比较知名的始祖鸟，巴塔哥尼亚、northface，这些算是一线/准一线品牌，他们用什么我们就用什么。
比如抓绒，他们用美国的polartec，这东西非常贵，价格可能是国产普通抓绒的5—6倍，为保证品质，我们也用polartec。比如羽绒，我们用的是非常高标准的羽绒，和始祖鸟同一家供应商，清洁度起点就是1000（行业最高水准），而目前市场上波司登之类的品牌，都是在600，这个指标体现了羽绒微生物的含量，越清洁异味就越少，水洗完之后它越干净，不会出现那种腥骚味，我们的起点就是1000。另外我们只用鹅绒，蓬松度700以上，轻量羽绒我们用800，成本是普通羽绒价格的一倍多。我们用的羊毛，全部用超细的，细度已经达到了羊绒的标准，常见的羊绒细度就13~19微米，15微米在国内算优质羊绒，但是我们用的羊毛的细度比羊绒还要细，达到了15微米。用了行业里面最顶级的材料来打造我们的产品，这是我们龙牙做的第一件事。（值得一提的是，铁血目前采用电商直销模式，没有中间商赚差价，省去了大量的渠道费和广告费，虽然用料与巴塔哥尼亚等品牌相当甚至更高，但龙牙的价格只有他们的1/3甚至1/4）。
找到顶级供应商供货还不够，一方面我们不想始终被老外卡脖子，另一方面他们很多时候无法满足我们对产品的极致要求。怎么办？自己研发。像polartec抓绒，性能确实好，而我们一直想代替它。我们的实验室，搞了多次独立研发，也跟国内很多的大供应商去合作开发，但最终测试的结论是，一测就发现想代替美国的一些高端产品很难。比如透气性，吸湿速干性能，差距还是很大。
但有一些方面我们做得很好，比如抗静电，国内抗静电功能方面刚刚出了可行的解决方案，我们第一时间就把抗静电功能揉到咱们的材料里面。具体的技术是石墨烯，把石墨烯做到纱线里面，就让纱线具备了抗静电的性能。户外运动时所需的高性能服装，要吸湿，要速干，要保暖，用天然纤维很难达到，而用化纤材料，性能可以但静电很厉害，尤其在北方，一脱衣服可能就噼啪直响。我们把这些最先进的纤维材料用在我们的产品里面，用户能够比国外的品牌更先能够体会到这些先进功能。
内裤是让我们颇为得意的爆款。它的纤维也很特别，把银离子固化在了纤维里面。传统的染色技术，只是在纤维表面放一层银离子，洗了几次，不断磨损，效果越来越差。龙牙的技术是把银离子是植入到纤维里面，里外都有，洗个1-200次，性能还是非常的优异。我可以自豪的讲，龙牙内裤是目前互联网上做的最好的。
（PS:为了打造一款非常精美的内裤，蒋磊在商场通过各种手段，网上至少50条，买过各种内裤，整天自己办公室门一关，亲测各种产品）
龙牙内裤研发已经好几年了，也是我们复购率最高的一个单品。很多男性同胞穿完之后他就不会再选别的品牌。今年以来，很多人在抄我们的，包括一些大品牌，从设计理念、材料匹配，都在学我们。这证明了我们在产品力上的领先地位，当然，它的价格也有点小贵。
买过龙牙内裤的人会发现，它的做工手工比别的品牌要好很多，而后来跟风龙牙的品牌，做工总是会差一点。为什么？说到底，有了好食材，还得有好厨师——一个普通的品牌，它可能就找一家供应商来接订单，供应商会以中国目前服装供应链的平均水平来提供产品。而我们如果想把产品做好，必须在供应链里面得挑选出最优质的供应商。
矛盾来了，优质的供应商一般是只跟优质品牌有非常密切的合作关系，它的产能其实是稀缺的，所以我们不要以为甲方有钱，就可以在供应商面前很牛逼，供应商才是爸爸。在服装领域，卖一个亿是很小的品牌，而我们作为后来者，想进入这些牛逼的供应链，让别人为你代工是很难的。供应商很强势，说每年起步合作价，1000万美元，到不了这个量，你丫就别谈了。
当我们削尖脑袋，跟这种大供应商搭上线，却发现自己还是没有话语权。下了订单，我们希望能加快生产，但是工厂完全不鸟你，甚至会因为大品牌的订单发生变化，把你的订单先给踢掉，在大工厂心中，其实你就是个填空补漏的。
所以在供应链方面，龙牙很早就认识这个问题，所以我们挑选的，是跟供应商共同良性合作。我们挑选的合作企业老板，他首先要有品质意识，愿意做好产品的，跟咱们体量比较匹配的工厂，比如200人量级的工厂，它1/3或者一半的产能，我可以一年全包下来，构建稳定的产能。
产线上的工人，为了能够做出好产品，必须经过严格的训练。我们会派人去现场，手把手教工人，训练工人，让工人从年头到年尾，永远只做我一个品牌的产品。我的品质要求和标准，工人都熟记于心。当然，钱给到位也很重要，我们的工人工价会与其他工人不一样。一般服装企业是按件收费，做龙牙的一件工费和做普通品牌的工费是不一样的。多给钱，把生产效率降下来，东西才能更精致。
走线平实，线头更少，就是这么做到的。所以好多用户买回龙牙后，就发现觉得很特别，会穿上瘾。有朋友会在我们的公众号下面留言，他说他也是服装业业主，把我们的衣服拆了，才发现我们的服装真正做到了里外如一。而其他牌子的衣服它里面都包括里，很多做工不好的，线头都藏在里面。龙牙在别家往往会忽视的，会放弃的细节上也非常重视，这叫里外如一。
这哥们说，他会要求他的工厂也按照我们的品质来生产，但是失败了。因为做出这种品质的产品，必须供应链要改造、要适配，并且需要时间的磨合，以及足够的订单量来喂这供应链。你如果没有稳定的合作产线，你这个月做你的产品，下个月做他的，品质不一来回拉扯，那工人很快就回到原来的低水平了。所以说，做工，其实比面料更难。
说完面料和做工。我们再来说说龙牙的产品有四个标准——好看、好穿、好用、好打理。中间两个好——好穿、好用，其实也很难，这非常考验咱们的设计的能力。
我去安踏、七匹狼这些企业参观学习，它一年可能要做上万款，至少也是好几千款单品，因此他们养了一只几百人的设计师团队。但它平摊在每一款上的花的时间其实是很短，所以它的每一款都是先做出来再说，走高速迭代的Zara路线。而我们在每一款单品上，花费的设计资源其实非常高，所以我们能够在很多细节上做到别人所做不到的。
比如说我们的一个口袋，它的角度，应该是15度还是25度，如何让你坐下和站起来的时候，都能够很舒适的掏口袋。很多裤子你坐下以后，想从口袋里掏东西，它是掏不出来的。而我们能够做到让你坐着和站着都一样，并且不会掉东西。帽子，北方冬天我们会戴个帽子防风，如何让这个帽子能够左右随动，不会一转头就影响你的视线，都需要大量研究。这些研究形成了解决方案，在整个服装体系里面，都会去应用这些方案，并且在我们的程序里面，把一些最优的实践固化下来。我们每一款产品研发，面临的每一个新问题，都会在我们的整个产品程序里面得到通发，累积下来，产品力越来越高。
龙牙的尺码也很特别，我们的裤子是成衣，做的是定制，但是我们的裤子有23个尺码，这在行业里绝无仅有，你找不到任何一个男装它们的尺码能给到20个以上，甚至15个以上都没有（耐克、阿迪可能就十二三个），而一些淘系品牌可能只有7-8个尺码。我们能够做到23个，为什么？因为我们就愿意在这些细节上做投入，把成本加上去，把库存深度做高，我一款能卖到很大的量。
再说好看，前提是合身。如果你的衣服穿着尺码不合适，肯定不好看。那么我们就用自己的方式来解决这个问题，通过更丰富的尺码营造差异化，只要用户买了咱们的产品，他就很难再买别人产品，因为这尺码别人没有。他一旦穿了好的做工的衣服，以后就会厌恶差的东西。
当然，龙牙不是没有问题，那就是整个军迷服装这个行业规模很小，我们已经做到行业第一，一年才一个亿。国外的很多诸如511之类的，在军迷群体中如雷贯耳的品牌，在中国的份额还不如我们。所以说从目前的市场结构来看，军迷服装这个行业是很小的。
在2019年我们做了一个非常重要的决定——与其在一个很小的市场里面去切一大块，不如去一个大市场去切一小块。
军事行业我们做了二十年，那么这个行业里面其实没有太多的大公司出来。军迷人数很大，但是他们的消费很少，他的消费跟军事没关系。在国内，你不能买枪，甚至连刀都不能买，好多国外的产业链都没有，如果只是把我们产品局限在军事服装产品上，天花板就太低了。
所以我们在去年做了一个调整，准备出圈，在保持军事风格元素核心的情况下，让产品能够适应用户更广泛的使用场景。在军迷日常的商务、通勤、休闲，也能够穿龙牙的服装，而这个服装内涵可能是我们军事内涵——功能性的设计，适用丰富场景的外观。
（就在今天，工作室的嘉宾，半导体专家——卡王博士来到我们位于东莞的办公室，穿着龙牙工装裤。）
所以我们也提出了公司的一个发展战略——三年八亿，八年百亿。
中国服装零售业一年有15000亿元的市场规模，男装也有5000亿以上的规模，市场空间足够大，并且是军迷直男们为数不多的愿意花钱的行业。所以我们去年决定，产品转型，公司回归到我们的内容电商一体化的轨道。
目前，铁血的核心内容就是短视频，专挑有红利的地方去。比如微信公众号，红利期已过（2019年卢克文工作室能在存量市场出圈，真的很厉害）。进入存量市场以后，如果你号的内容质量不够好的话，用户不看，所以这个存量我们就不去争了，把这个时间精力花到增量上，花到抖音上。
抖音上我们也做了很多的新的节目。像我们铁血缝纫机、铁血李大方，去讲咱们的服装的这些知识，其实是在教育用户他的产品观、消费观。不要再像之前，比如说穿T恤，买十件便宜T恤，我一个月扔一件，现在我们就提倡的是，花一百块钱买一件好T恤，穿着周期更长，体验更好。买鞋也是。买双好鞋，让你每天都有好的体验，穿更长时间，而不是买几十块的鞋，穿几天就扔了。所以我们也在去教育用户建立对跟龙牙品牌匹配的消费观。
没想到，抖音上能够买到品质这么好的产品。
这是让我们最为欣慰的用户反馈。现在，靠着以龙牙为核心的内容电商模式，我们已经支撑起不错的拉新和留存数据。铁血也正进一步转型为一家军事内容和高端战术装备制造企业。
20年间，我们经过了几次转型，但不变的，是服务好军迷的初心。品质说话，不信，来件龙牙试试。
管家后记——
其实企业家社群中，绝大多数人并不是军迷，也没听过龙牙品牌。但品质说话，见识到龙牙优秀的品质，大家直接在铁血办公室一旁的龙牙体验店。大家一共买走了数万元的衣服。
而让大家难忘的不只是龙牙的高品质服装。座谈中我们得知，羞答答的蒋磊，其实有着轻度的社恐；铁血一大半的员工，都来自于对公司价值观高度认同的读者；十年以来，铁血一直在坚持为抗战/解放战争老兵捐款。
尽管没有成为资本市场上呼风唤雨的网红公司，但20年来铁血一直在踏实地践行自己的初心——全心全意为军迷服务。而那些在十几年前，看着铁血论坛长大的军迷们，是否会偶尔想起，那个在显示器后面，看着铁血网文或热帖，热血澎湃的青葱岁月！