金国华 | 有关流程绩效的30个实战观点

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前几天，做了一场直播《直播预告：4月4晚如何借力流程绩效工具提升组织能力和提高客户满意度？》，现在由谢火琼整理如下给大家分享。

1. 不懂业务的流程绩效管理没有灵魂。

2. 不能帮到业务，又不能帮老板解决问题的“懂”（专业），没有实际价值。

3. 很多企业流程管理人员“太专业”，只关心自己的专业，但是不要忘了，业务部门才是流程管理人员的客户，是价值的接受者和评判者，要以为老板及业务部门解决问题为出发点开展工作。

4. 为什么分享流程绩效这个主题？5年前，流程绩效还没有怎么被提及，以前企业发展，只关注跑马圈地开拓业务，但是内部管理不够，客户服务意识单薄，而且是传统烟囱式管理，考核也很粗放，不能及时完成以客户为中心的转型。随着以客户为中心时代的到来，管理成为很多企业的发展瓶颈，面向客户的核心主干业务流程效率低。虽然各部门及岗位都各司其职，但是每个部门都只是按照自己的节奏工作，客户的需求并没有被真正满足。解决以客户为中心的问题，解决端到端业务管理的问题，解决中后台和各层级之间如何传递客户需求。

5. 流程绩效的目的，是需要将客户的需求从公司的前台部门传递到公司的中台、后台部门。

6. 先做与客户直接相关的流程绩效。

7. 流程绩效不是新鲜事物。无论有没谈流程绩效管理，业务部门现在肯定已经有部分流程绩效指标在用，为何？因为业务需要。

8. 客户的要求是端到端绩效是否可控，不是某个岗位是否高效。每个岗位都高效，并不代表对客户需求整体满足高效。过去，企业可能有流程绩效，但不完整，也不是端到端衡量，更没对准客户，也缺乏多部门之间的指标协同。

9. 流程绩效的目标？第一价值是共识业务的目标和标准，而非考核。

10. 实施策略：流程绩效体系只是解决问题的工具和方法，看老板关注的业务是否有衡量，端到端的流程成熟一个做一个，不要一上来就做流程绩效体系，一定要以解决问题为导向。

11. 拿标杆企业的绩效指标直接应用，得不到老板和业务部门的支持，失败是必然的。大家又不是大学教授，不是研究课题，要讲究实用，要解决实际业务问题，企业成立流程职能，是需要有投资回报的。

12. 流程绩效工作推进的步骤和策略？针对问题做分析，梳理出业务，定义端到端的绩效指标，统计口径统一，接下来先积累数据，然后监测，做通报，最后考核。

13. 流程绩效是对过程衡量还是对结果的衡量？都要进行衡量，是对业务绩效的衡量。流程绩效和组织绩效有交叉，但不是完全一样。比如，组织绩效中的财务指标和学习发展指标可能不完全直接来自流程绩效指标。

14. 有的流程绩效指标不会纳入到组织绩效中考核，只是做监控。流程绩效中的很多指标，可能会不断拿出来放入组织绩效中。但有的流程绩效指标是只监控，不一定要考核，有时候通报已经能达到管理目的。

15. 很多流程工作，千万不要吃独食。流程管理部门和人力资源部门要共同合作，不要生活在专业的象牙塔里。

16. 流程绩效指标很复杂，流程和指标之间可能有一对多关系，也可能是多对一的关系。

17. 怎么建立指标和流程的对应关系？按照业务架构来对应，端到端指标要分解，但是要简化。以业务架构匹配流程和绩效的关系。怎么对应都可以，只要利于解决问题就可以。

18. 流程报告怎么做？以公司高层和业务部门高层的需求为出发点，报告不要追求大而全，没有把问题讲清楚，领导是不会觉得有价值的。

19. 流程绩效的数据化，怎么实施？很多企业用BI工具来实现，也可以放在外购或自研的BPM中，做好权限分配即可。但尽量不要在各个系统中分散做报表，否则又会做成孤岛。

20. 怎么在IT系统中自动抓取流程绩效，抓不全怎么办？很多指标直接用IT实现动态提取和统计，要做很多开发的，没必要。可以IT系统和线下统计结合，是必要且可行的。有相当一部分流程绩效指标是很难用IT系统自动实现的，因为管理成本太高。

21. 千万不可以和组织绩效管理部门发生冲突，而另起炉灶做绩效。和人力资源部门合作，更重要的是和业务部门合作，争取大家的支持，大家的目标是一致的，为了解决某一个问题及更好的产出，无论业务部门高层还是人力资源都是支持的，至少业务部门高层是支持的，否则没有大局观的高层都应该开掉。

22. 是不是每个流程都要设置流程绩效指标？对主干业务流程，以及与主干业务流程相关的中后台流程设置绩效指标即可，做流程绩效监控的成本是很高的，所以一定要聚焦重点。

23. 流程绩效和组织绩效职能的整合是一种趋势。不是一定要组织形式上完全整合，存在多种职能设计或协同模式。做流程的团队，是站在业务的角度考虑其他管理要素。

24. 流程管理岗位，现在给的薪资越来越高，流程不好做，工作蛮难的，但做好价值就非常高。流程部门，第一阶段困扰的是生存问题，第二阶段做出价值来是很容易得到领导认可的。

25. 流程绩效什么部门来做？高层+流程部门+业务部门+人力资源部门。

26. 流程绩效和业务绩效的区别？没什么区别，流程绩效就是要解决业务绩效的问题。

27. 如果你们公司流程管理是一个单独的部门，做好后尽量把IT整合进来，生存危机就不是问题了。职能价值再发展，还可以考虑把组织绩效、经营计划等进行集成，形成如战略与运营管理中心。单独的流程部门的生存危机是很大的，而且本届领导认可了，下一届领导可能不认可。

28. 流程部门放IT好，还是放总裁办好？没有标准答案。流程和IT在一起是很好的，但如果流程放IT，但是IT部门本身CIO没有经营和业务思维，而且没有话语权，流程在IT部门也很难孵化出来。所以，如果IT部门的领导不强势、过于IT思维，先不要放IT。而放总裁办的好处是，一般可以更好地整合资源，更多机会向高层汇报和听取意见，而且经常参与经营会议，对公司战略和业务策略重点更有感知，但有时候放总裁办也不行，比如总裁办的领导对流程不在意，流程职能对他来讲权重很小，对流程有偏见或者他本身不擅长。

29. 如果作为二级部门，流程部门放在哪里好？标准就是，领导想做事，摆平事，有威力，能够孵化出流程职能为第一原则。满足这个第一原则的前提下，如果IT领导有很强的业务思维，可以去IT部门，否则去总裁办或者去战略运营中心更好。

30. 流程绩效工作的难点在于需要解决组织、流程、思维、IT、文化等多维度全局设计的问题，而且背后还会遇到各部门各岗位利益冲突的问题。

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