每日公益咨询 | 2020年流程工作策划的三大原则
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❤️疫情期间，每日公益咨询：
如果你们公司计划2020年启动流程优化/变革项目，可以约我时间和你们团队做一个交流，希望能给你一些建议，少走一些弯路，避开一些坑。为了提高交流质量，请提供你们公司的简单介绍文件、流程管理现状描述（如有）、前期你们的工作策划文件（如有）以及核心困惑，直接加我微信 13826152506 预约时间即可，上午或下午均可。
疫情之下，计划2020年开展流程优化项目的朋友，不妨在呆在家里提前策划一下工作，提前做一做工作沙盘其实蛮好的。
当然，流程工作策划需要注意的地方有很多，但我想最重要的原则还是要精简，所以提炼了三个在实践中我认为对大家最有帮助和值得警示的。
流程工作策划第一原则：战略导向
一听战略导向，很多人可能觉得务虚的东西都是高层关注的，流程团队也需要关注吗？
其实，不仅仅要关注，而且要密切关注，因为流程管理工作除了日常体系管理工作之外，更重要的价值使命是解决当前运营管理方面的核心问题，为公司战略落地提供有力支撑，所以如果你不关注、不了解、不解读清楚年度战略和经营计划，就有可能与公司的努力方向背道而驰。
流程优化工作一定要顺势而为，这里的势就是指要认清当前的组织内外部环境，瞄准公司的战略，支撑业务。
这里直接列举几个案例吧，否则大家没感觉
案例1：围绕集团化展开流程工作
公司最近在推动集团化建设，比如原来都是单体公司，2020年要建立真正的集团总部，这个时候流程团队应该做什么呢？应该主动参与集团化项目工作，去承接其中的“集团总部-子公司”的授权梳理及管控审批流程设计及IT落地工作。
而且，一定要从一开始就加入项目工作，只有这样才能真正做好流程落地工作，因为流程承接的是集团管控模式和职能分层设计方案，只有充分了解前因才能有好的落地效果。
何况集团管控管理模式的实施是一个持续磨合深化的过程，一般没2-3年时间，很难完成集团管控模式运作的正常化。未来几年，集团管控落地就是流程工作的其中一个重要战略导向工作。
案例2：直接分解战略要求制定流程工作计划
某药业制定了年度九件战略大事，流程团队基于此进行业务与高层调研并分解工作，最终制定了多个流程优化项目，这样就很比较容易争取到公司高层的支持，最终实施效果也很好。
案例3：结合疫情是否也会有一些思考点呢
前几天，有一个企业说他们企业之前基本上没有移动办公，所以正好借此机会把一些常用流程实现移动化办公，目前在考虑是选择企业微信还是钉钉。
很多企业流程团队对战略不敏感，就会导致很多问题，比如公司高层大会小会都在强调提高效率，流程团队还在按照专业思维，策划先做流程清单梳理和架构设计，那么这就是“对政治不敏感”。
虽然也许你的分管领导也认同你的工作思路，但这往往是因为你的领导也是半个糊涂，或者他对流程的价值也缺乏足够的理解，没意识到流程团队应该或者能够如何支撑公司战略，所以只能接受你的专业工作计划。
如何更好地理解战略？当然，最重要的功力在平时，比如平时就多和业务部门一起做改善工作，你天天呆在战壕一线，你不会不知道最紧急的改善任务是啥，另外多参加一些业务部门或公司层面的经营分析会和业务研讨会是非常必要的，这样就可以时刻保持对业务核心痛点问题的敏感度。
如果平时没有做到深入一线，那么抱佛脚的方法是，至少先去和部门及部分公司高层做调研。比如高层一直提要提高效率，那你就去各部门调研了解效率的痛点啊，千万不可以闭门造车，写一个专业视角的工作计划，否则各部门即使支持你，往往也是因为看领导面子，最终劳民伤财，过街老鼠人人喊打，流程土壤遭到严重破坏。
顺势而为最重要，因为造势是比较难的一件事情，而且即使造势也是真正经过充分调研，围绕核心痛点问题造势才行，造势的目的是真得想解决一些问题，而非只是为了起一个项目而而造势，如果那样的话，潮水最终会退去，这个项目有价值还是没价值会一目了然。
如果你还没能找到恰当的流程工作切入点？只能说明你做的调研工作还不足。
流程工作策划第二原则：极度聚焦
为什么我用了极度聚焦，是因为人人都会说我懂聚焦原则啊，但经验告诉我，能真正做到并践行的企业和流程团队真是少数。
做不到聚焦，往往有几方面原因，最重要的两个原因是：
1. 管理变革经验太少，不知深浅，不理解管理改进的难度。
2. 前期策划准备工作不足，没有做足充分的调研工作，没有充分论证具体的工作内容，没有论证相关资源的准备度，没有论证相关利益相关者的支持度等。
所以，在开展流程优化工作时，一定要保持极度聚焦的态度。
比如，你要做公司流程清单梳理和架构设计，那么能否有魄力从一开始就先砍掉一些职能和业务域，先聚焦其中几个有关联的核心业务域？
比如，你做流程优化，你能否先聚焦一部分核心流程？在完成流程问题分析后，是否及时把问题按重要度及可落地性做优先级分类？
比如，你做流程审计工作，你能否先聚焦部分核心业务领域开展试点？
......
流程工作策划第三原则：一切皆优化
从流程体系管理专业视角，流程工作可以分解成很多类型的工作，比如流程架构设计、流程梳理、流程优化、流程检查与审计、流程绩效等。
但是，我觉得任何流程类工作的策划，你把起点和终点都应该策划为流程优化工作。
比如，即使你们公司已经达成了共识，上半年想做一个流程架构设计的工作，那么你能否在流程清单梳理和架构设计上少花一些时间，尽量多预留一些工作放在业务域核心问题的调研和挖掘上，这样就可以为启动后续流程优化提供输入。否则，如果这个项目的终点是产出流程架构图和流程清单，你认为你这个东西真会很有价值吗？在没打开业务细节，没有问题导向深度讨论的情况下，这个架构和流程清单真能成为终稿发布吗？能指导变革吗？
比如流程审计工作，无论别人如何告诉你流程审计的专业方法，你永远不要忘记，你一定要把流程审计做成流程诊断，并为下一步流程优化工作提供充分的输入。工作的定位不一样，流程审计做出来的内涵就会差别很大，就不会被形式所羁绊。
比如流程绩效工作，首先你不要做流程绩效体系，其次你要选择目前需要借助流程绩效解决和提升业务绩效的领域开展，说白了，流程绩效只是解决业务问题其中的一个要素，你千万不要仅仅围绕这一个要素在哪里自娱自乐绣花，流程绩效体系是在解决这些业务问题后的成果自然拼接而成，或者说流程绩效体系是流程团队更关注的事情，你需要有整体的规划和实施策略，但具体的工作一定要密切结合具体的业务问题，逐步推行。
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