什么样的领导值得跟？这2个故事讲透了
小海按：一个组织是否能够形成相互信任、富有安全感的企业文化，起决定作用的关键是领导者的风格。
作者 | 徐晶
来源 | 华章管理（ID：hzbook_gl）
在看过很多企业发展的案例之后，不知道大家会不会发现这样一个现象，或者有这样的疑问：
为什么很多看似非常优秀的企业，它的应变速度和能力却如此的弱？甚至在大多数员工都感知到危机的来临时，企业本身却好像还在若无其事的常规运转，以至于短时间内崩溃和覆灭？
还有，很多企业的领导者也抱怨，为什么自己觉得越来越累，愿意帮自己承担的人越来越少，好像越来越孤独？
其实以上这些，都与长期以来形成的公司文化有关。而这种对外反应迟缓、无人愿意承担责任的文化的源头，往往就是一个公司的领导者，但领导者往往身在其中而不自知。
下面这两个例子，可以分别从正反两面说明这个问题。
01 美林证券：
从“美林妈妈”到“恶性竞争”
1990年代金融泡沫破灭后，时任美林证券财务长的史丹利·欧尼尔以迅速裁掉数千名员工的气魄给当时的CEO留下深刻印象，并一举在业界打响名号，在20年间升任美林证券董事长。
以温柔亲切的「美林妈妈」闻名的美林证券曾经有着人性化的组织文化，然而欧尼尔始终想要摆脱这种“以员工为中心”的美林文化。
与之相对，他想创造出来的文化是“充满内部和外部竞争”“把自己放在别人之前”的组织文化。
这种文化的体现无处不在。
他创造出竞争的组织氛围，不光与外界竞争，在内部也彼此激烈较劲：
911事件时，美林受到沉重打击，数百名员工受伤，3个人死亡，但就在这场悲剧事件发生的一年内，欧尼尔还是解雇数千名员工，并收掉一些公司据点；
他搭私人电梯直达32楼办公室，员工被规定不准在大厅跟他说话，如果跟他擦身而过，也不许挡住他的路；
他从来不浪费任何特权带来的好处，一到周末就搭专机回到马莎葡萄园岛上的家……
如果说，在安全圈中大家会努力保护领导者的话，那么当信任消失时，员工也会努力削弱独裁者力量。
因此，欧尼尔逐渐面临来自内部的威胁，他的直属部属开始在幕后运作，对美林董事会施压，削弱他的势力。
没有多久，欧尼尔听到风声，也迅速压制反对派，就这样他就已经把自己完全孤立在最高层。至此，“美林妈妈”不复存在，美林文化逐渐被恐惧和被害妄想症驱动。
最后，面临房贷市场的崩溃，欧尼尔王朝以一个不光彩的方式垮台。欧尼尔在耻辱中离开美林。
然而还是有人不解，为何这家公司对于即将面临的大祸毫无招架之力？
主要是因为领导者将自己孤立在领导的员工之外，并成功地带起内部竞争，因此他的团队成员毫不犹豫地转过来反对他。
甚至在面临颠覆性的危机时，公司的员工仍旧关注于自身利益和内部的恶性竞争，无心关注组织的未来命运。
问题不在于公司如何开展业务，问题在组织内部的人际关系和文化，这一切都是从领导开始的。
欧尼尔的崛起与下台不仅是一个人的野心如何搞垮一家公司的故事，到最后，所有人与所有事都因此受害。当所有控制都集中在最高层时，只会导致一个结果：最后的崩溃。
02 圣大菲号：
从“无脑执行”到“基层人人负责”
马克特是一个潜艇军官，通过一路往上爬，终于赢得海军军官最高的荣誉：管理一艘潜艇。但最终他被调往一个各项指标都垫底的舰艇，不过他相信，如果他可以下达很棒的命令，就可以改变垫底的现状。
刚刚熟悉潜艇，他知道要依靠船员来填补知识的不足，但为了不失去船员的敬重，他没有询问船员来帮自己学习，反而权力一把抓，用他最擅长的做法开始发号施令。
一开始似乎有效，一听到他的命令，船员马上就去做，在这里听到“是的，长官”，那里也听到“是的，长官”。他的自我感觉也十分良好，直到一场军事演习。
为了应对演习中的紧急状况，潜艇被切换到“电池驱动”航行模式，接着他对负责舰艇导航、也是船上经验最丰富的指挥官下一个简单的命令：“以2/3的功率前进”，指挥官确认他的话，并大声重复他的命令，“以2/3的功率前进！”
但什么都没有发生，潜艇的速度没有变化，此时他看到资历较浅的水手坐在控制台上不安地动着。
马克特：“有什么问题吗？”
年轻的水手：“报告长官，舰艇没有2/3功率的设定。”
马克特舰长转向已经在舰上超过两年的指挥官，指挥官：“是的，长官，没有这种设定”
马克特：“那你为什么还要发出这个命令？”
指挥官：“因你叫我这样做。”
到这个时候，马克特舰长不得不面对现实：
那些在高层的人拥有权威，却没有一手信息。那些在底层的人知道所有的信息，却没有权威。直到高层放弃控制后，组织才能运转得更好、更稳、更快，发挥最大的潜力。
起初他的船员就像许多组织里面的一样，被训练一定要听命行事。在一个很少人会对自己行为负责的组织中，坏事终将在某个时间点发生，尽管坏事原本就可以避免。
他逐渐明白，领导者的角色并不是大声发号施令，为任务的成败负起全责，相反地，领导者的职责是为团队中每个人的成功负责，要赋予真正执行工作的人决策权。
马克舰长的一个做法是把“请求许可”文化改变为“强调意图”的文化。
他在圣大菲号上完全禁止使用“允许”这个字，原先的“长官，请允许将潜舰潜到水下面”简单换成，“长官，我打算将潜舰潜到水面下。”
命令传达的顺序仍维持不变，唯一的差别在心境转折。执行命令的成员不只是执行一项被指派的任务，而是有权限做这件事的人。
他很开心能把权力下放，看到其他人挺身负起被交付的责任。潜艇上组员间的关系变得更密切，信任与合作的文化显著改善。
事实上，他们进步的幅度很大，在他的领导下，一度在美国海军潜艇中排名垫底的圣大菲号组员，后来变成美国海军史上最好的组员。
03 领导风格决定组织文化
从以上的两个案例我们可以看出，一个领导者的目标不是权力一把抓、不是一直下命令，而是懂得暴露自己的不足、懂得分享自己的资源，懂得提供方向和目标，并让其他人清楚该做什么和如何达成目标。
如果成员只懂得服从命令，我们就不能指望他们为自己的行为负责。
圣大菲号从倒数第一变成第一名，这是个小成就，对他服务组织的长期成功并没有显著价值，这就像达成一季或一年的目标一样。
但建立鼓励信任与合作的文化，而不仅仅是服从和成就的机制，却是对组织有着长远价值的，团队成员的组织自豪感归属感和对彼此的关心日益增加，他们也变得更能共同解决问题。
圣大菲号组员从等待被告知任务、努力保护自己，变成愿意为彼此牺牲、努力推动整体的利益。他们并没有试图挑战他们的舰长，他们想让他感到骄傲，结果每个人都受益。
与之相对，美林的员工始终缺乏来自上层主管的关心，组织内的人就更不可能合作。
相反地，相互竞争变成增进利益最好的方式。当这种情况发生时，团队成员就算成功也不会获得别人祝贺，反而会被嫉妒。团队成员与被孤立的高层领导者一样充满被害妄想，只专注着保护自己，最终原本会保护团队成员的文化，变成了一个充满不确定的文化。
在缺乏安全感的组织中，人们更容易为了自我保护而隐藏错误或问题。当这些错误和问题没被解决，往往会日积月累，到后来变得严重到浮上台面。
在一个拥有强大安全圈的组织中，不仅领导者愿意分享知识、敢于暴露问题，其他人也是如此。
在物理学里面，力量的定义是能量的转移，我们用瓦特来衡量灯泡的功率——瓦数越高，就表示有更多的电力被传输到光能与热能中，灯泡越来越亮。
组织与领导者的关系亦是如此，更多的能量从组织的最高层转移到真正执行工作的人手上，组织就会变得越强大，领导者也会更有力量。
这样的文化，才是领导者和员工相互成就的文化，才是让组织的员工具有长久安全感的文化。
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