宁高宁：重塑组织力量，我们该做什么？
先后执掌华润、中粮、中化、中国化工四家央企，宁高宁绝对是中国企业家群体的杰出代表，作为央企掌门人中的“异类”，他有着最前瞻，最市场化的视角，最懂管理，也最没有官僚作风；他改变企业的组织、文化、领导团队，在坚持国企业属性下无限接近市场，把它们发展成生态型的大公司。
在最近一次会议内部会议上，宁高宁在中国中化总部举办的首次团队建设研讨会上，从组织建设、思维方式和管理方式三个角度，谈了自己对中国中化团队建设与管理方法的思考。
本文是《涉猎》栏目的第4篇文章，文章来源于公众号中国中化（ID：sinochemholdings），作者宁高宁。首席组织官经授权发布。
两化重组和中国中化成立，这不是结束，也不是开始，而是一个开始的结束。It's not the end, it's not the beginning. It's the end of beginning. 序幕拉开，正式开始。
从战略定位、资产现状、未来发展、挑战机会来看，我们现在面临的形势令人激动，使命高尚但同时具有挑战性。我们需要回答一个问题：中国最好的化工企业、世界领先的中国化工企业、能引领中国化工行业进步的企业是谁？对于这个问题，今天的我们要很有决心，五年后要心里有数，十年后这个问题就有答案了，今天，就是我们的起点。
所有鼓舞人心的语言和计划，一定要靠组织的落实和推动。我们是否可以塑造一个坚强有力、引领驱动的组织？这是一切工作的开始。
集团这个组织会变成什么样？它是未来发展的动力还是阻力？它是活力的来源还是官僚的、造成阻碍的机构？作为个体，每个人生来不同，我们尊重每个人的风格、态度和看问题的方式。但当把个人放到一个组织里时，这个组织的文化、特点、性格是可以被塑造的，会形成属于这个组织的文化。
今天，我们希望中国中化各职能部门首先要在新的形势下优化重塑自己的组织，变得更有活力、更有效率、更有系统，上面有使命，下面有动力。
组织塑造的效力会长期持续。如果一个组织做了一个很成功的投资，这件事的影响很快就会过去；但如果塑造了一种文化、一个系统，这种根基影响则会持续很长时间。人员不断更替，公司不断发展，但一些深入人心的东西仍会留存下来，我希望今天的我们能够打造出这样的根基。
让组织产生信仰和合力要有一个逻辑框架。当我们谈一个组织的时候，首先要从个人开始，先不谈奉献、不谈崇高，只谈个人需求，就是你这辈子想怎么生活、想做什么，这不代表我们狭隘，而是因为目标是有层次的。
个人想要实现自己的需求，就一定要进入一个社会组织。个人需求伴随组织目标的实现而逐步达成，自身也会变得越来越高尚，因为组织是有使命、信念和信仰的。再往下走，组织有目标、有任务、有战略；要实现目标，就得有资源、有组织、有执行；执行就有过程，有评价、有结果，有反思；最后再回头看，有没有达到个人需求和目标。这是一套完整的逻辑，既达到了个人目标，也达到了组织目标和社会目标。
团队是一个生命体，是浑然天成、是一体的。我们强调物质和精神的结合与相互作用，也强调企业使命、愿景和个人目标的相互作用，以及执行、反思、最终结果和最初出发点的相互作用。
在组织里，逻辑是成体系的。理念、信仰、使命的逻辑，目标定位、战略的逻辑，还有很多工具的逻辑，比如6S管理体系、四要素管理等。我们不断在体系中丰富自己，丰富工作方式方法。
在讨论事情的时候，我们经常会跳进具体问题里爬不出来。一些关联事项、前提条件、达成目标的方式方法等，往往在考虑具体问题时被忽略。我们要用以终为始的方法，从三个角度来看问题：一是要清楚我们今天所处的时代、所在的这家公司迎来的重大战略机遇，这是我们讨论问题的前提；第二，公司大的共同目标；第三，将问题与行业规律、规则和方法相联系，跳出具体问题。
我们召开这次会议是为了寻求群策群力的智慧，让大家畅所欲言、提出问题、发表看法、凝聚智慧。希望这个会能形成有共识性、决策性的成果，最后形成一个可执行、可落实、未来能够在很长时间内给我们整个工作方式和思维方法构建框架的结果。
中国中化刚成立几个月，我们要从非常基本的层面去思考，比如我们的使命是什么，谈使命永远不会过时，重温也好、优化也好，改进也好，使命始终是最重要的，这关乎我们的初心。不仅是使命，还有理念、战略定位、目标愿景、组织架构等，这些都是基本的但至关重要的思考。
中国中化成立后成为一家控股公司。控股公司用什么方式来管理，是战略管控型还是运营管控型？由此也会决定总部各职能部门如何定位自己、作用有多大。
对于大业务、小总部，不是说人少就是小总部，是管理方式的问题。集团总部除了给业务发展提供更好的、更赋能的环境外，没有其他任务，评价我们的工作就是看能在多大程度上助力公司使命的完成。
当然，评价工作还有很多原则，比如价值创造原则、专业原则、积极调研并提供建议的原则，还有管理程度和方式原则，业务协同原则、扁平化原则等。战略前瞻、专业洞察、担当作为、变革创新、激发团队等原则，也是下一步集团总部必须提高的素质。
请大家问自己几个问题：
集团整体的哪项进步是由我这个部门推动、驱动的？
哪项业务的发展是由我这个部门引领、提出的？
哪些方面因为我这个部门没有做好而造成集团没有做好？
不管是战略、协同、创新、风险、改革、品牌、财务、评价、激励，还是6S管理、对标等等，要从全局来综合考虑，集团应该管什么、怎么管，大家可以讨论，这是对公司架构的回顾、反思和重新定义。
学习型组织是不断反思、不断对照、不断提升、不断思考新问题、不断接受新观念、不断求得进步的组织。
如果一家公司按照既有业务走了许多年，战略能力降低了，发展势头变弱了，谁来提出这些问题？这是领导的职能、总部的职能、还是每个事业部、专业公司的职能？我们走到今天，大部分的战略是由业务公司在推动。
但我们今天面对新公司，就要靠学习型组织，面对新形势，要对现实世界保持极度敏感和快速反应的前瞻性思维。特别是在化工这类技术进步比较快的行业更是这样。集团总部应当是一个学习型组织，专业、谦虚、合作、友善、高效、服务，我们通过对自身使命、目标的充分理解，最终达到这样的境界。
集团总部的未来定位一定要和业务整合的情况相匹配。业务公司的结构、定位、管理方式不同，必然会带来总部定位的不同。希望在业务整合完成后，总部职能部门能发挥更大作用。开展业务整合主要有十六条原则。
一是符合党中央、国务院、国资委对公司的定位和要求，聚焦战略目标、主业；
二是创新发展、高质量发展、提高技术能力的原则。加大创新投入力度，不向规模、短期盈利等目标妥协；
三是HSE或ESG（Environment,Social and Governance）原则。关注环境、社会、安全，以内涵式有机发展为主要发展模式。在一段时间内，公司要以整合协同来创造价值，它的重要性、迫切性和创造价值的可能性要大大高过一般重复性的、没有技术提高的扩大规模和并购；
四是产业链原则。围绕产业链发展业务，当好产业链链长，掌握关键环节；
五是园区化发展；
六是海外企业在中国的发展要加速推进，用好海外资产、海外管理和技术能力的优势；
七是向核心主业靠拢，逐步减持非核心业务；
八是要在主业里做大市场份额，提升行业引领和领导力；
九是如何管好上市公司是一个大题目；
十是有序整合、稳定发展；
十一是在整合过程中要秉持任人唯贤、业绩文化、能上能下、团队专业化的原则；
十二是对不同类型资产进行分类，并采取不同管理方式的原则。通过波士顿矩阵对资产进行分类，战略定位不同，所提要求也不同。公司业务多种多样、发展参差不齐，集团对每个公司要有个性化管理模式。以投资授权为例，经营公司自己可以决定多大规模投资？如果一刀切肯定不行。如何做到个性化管理？首先要熟悉业务，对业务有基本判断，对不同类型公司有真正不同的管理方式。
未来，每个职能部门的人应以不同行业为基本分类，比如人力资源部、财务部有人专管石油、有人专管化工，这些人对行业熟悉，有专业能力，专门做这个行业的管理。这样，总部就真正变成业务单元驱动的总部；
十三是协同创造价值，形成上下游产业链。这是决定我们业务成败最关键的因素。未来，我们的碳三产业链和其它产业链能否发展起来？不仅链要强，每个点也要强，做成的业务群更要强，再加上产业园区、研发创新引领，这是基本的发展逻辑；
十四是精细化原则。化工行业不能停留在原材料，要越来越接近终端用户。离消费者越近，品牌越重要，就越具有附加值和市场认可度；
十五是发展数字化、智能化和工业互联网；
十六是整合过程中不断改革的原则。不管是股权多元化，还是员工持股、跟投，或是其它评价激励措施，我们要结合公司特点，设计出一套创建国际一流企业的改革方案。
一是尽可能形成业务群。业务群本身不是实体，而是管理型组织，负责业务群内的业务整合；二是要考虑整合以后的效率提升和协同价值，在化工行业形成一些好的产业链；三是每个业务点都要强。我们希望业务整合是有序、稳定、顺利的整合，下一步将以始为终，从新开始。
控股公司不同的业务会从小分类逐步走向大分类。其中，不良资产也需要分类，并以合理方式来处理。比如，对有希望做好的战略性资产就可以继续放在战略单元经营，加大培养力度。亏损企业的问题每一个都要具体分析，并给出具体对策。在这个过程中，需要勇气和担当。
不论是否是上市公司，都需要以上市公司的股东思维、市场思维、回报率思维来管理我们的业务。业务发展要在乎投资者，在乎利润，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市场规则，在乎股权激励，从某种意义上说，是市场在替你管理。
亚马逊连亏十几年，做成了一个万亿美元的上市公司，因为市场买的就是他的定位、他的战略以及社会的期望值，这就是典型的回报率思维和市场思维。同理，许多CEO被炒，正是因为市值上不去。要改善现状，努力达到令股东满意的市值水平。
两化合并，资产整合、报表整合，我们肯定会算账，但不能算死账，要用动态思维把经营“活”起来。这里有很多不同的选择。如果只是静态地看问题，解决不了我们面临的一些挑战，必须动态来看。同时，我们必须建立起股东思维、市场思维、回报思维，关注回报率、市值、成长性和战略。
各职能部门应该清晰定位自己的工作，而且要把工作和集团整体目标结合起来，服务于公司业绩和发展。
完成公司合并是第一步，在这一过程中我们切身感受到了来自各方的支持，从媒体、客户、合作伙伴，甚至来自社会公众的期待，令我们备受鼓舞。
接下来，就是我们自己要怎么做来回馈这些期待和支持。公司原创研发、真正创新性的东西还不够。合并后的中国中化产业性、工业性、技术性、未来发展的潜力大大提高了。在这个时间点，需要我们召开这个会议，来讨论公司的使命、目标、战略、业务类型、管理方式等，包括总部每个部门或者个人的工作、评价、原则等。
我今天说的20条，没有答案。有些虽然以答案的语气说出来，实际上是问题。期待接下来和大家一起深入讨论和交流，共同找到我们的答案。
宁高宁的管理思想是对企业发展规律共性问题的思考与总结，不仅仅适用于中国中化，其深刻性与科学性，也可为企业管理者们提供借鉴。
关于宁高宁的管理思想，您是否受到启发？又或者您有没有自己总结的一套企业管理“套路”？欢迎大家在评论区留言探讨。
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