灰犀牛（风险）真的来了！ARE YOU READY？
《灰犀牛》作者---米歇尔·渥克：
“请停止将新冠病毒疫情称为黑天鹅在中国，新冠状病毒爆发的报道铺天盖地，包括疯狂的将事件爆发称为“黑天鹅”，称这是一个完全无法预见和难以控制的、非常具有影响力的事件，坦白的讲，这是一种非常危险的认知。”Why？见上图所示。
《灰犀牛》由[美] 米歇尔·渥克 (Michele Wucker)著作，从书名就看出作者的写作雄心：企图创造一个媲美“黑天鹅”的现象级词汇。这本书是当代危机管理领域的一颗石子，其造成的涟漪效应或许现在定义还为时过早，但作者搜集了大量资料与案例，几乎囊括了自然灾害，环境污染，经济、金融危机，流行性疾病，颠覆性科技发展，城市基础建设，美国移民问题等等，研究大量案例后闪现出的危机预设、管理智慧，对个人和企业而言都极具指导意义。本书旨在告诫读者跳出“当前”，提早审视未来。
1.什么是灰犀牛事件？灰犀牛与黑天鹅事件有什么区别？
2.为什么人们对灰犀牛事件视而不见，这些本该被及时识别和及时处理的危机最终演化成了灾难呢？
3.如何避险？
4.该书的现实意义？
5.书中金句？
▌概念：什么是灰犀牛？
灰犀牛是指概率极大、冲击力极强的风险：一个我们应该意识到的风险就像一头两吨重的犀牛将牛角对准我们全速向我们进攻。灰犀牛是比喻---明明如此醒目庞大的危机就在我们面前，却由于我们没能正确的认识、及时有效的回应而产生的高概率的破坏性极强的灾难发生。
拒绝承认明显的灾难性的威胁，就是灰犀牛理论所要探讨的现象之一，智者都非常明白，未雨绸缪总好过亡羊补牢。新闻学行业有这样一个说法叫做“无流血、不头条”指的是不作为的或滥作为导致的危机升级为灾难。换而言之正是未能消除的危机，才更易引起舆论讨伐。这个现象一语道破了灰犀牛理论产生的实际原因---人类趋利避害的心理。
我们的思维障碍致使我们在大多数情况会对于潜在危险视而不见，正如我们看到的那样在崇尚整体一致性的思维意识里，首先发出清晰危险预警信号的聪明人会被群体归类为“唱反调”，谁也不愿意去做“他人的公敌”聪明人不会，普通人更甚。
灰犀牛与黑天鹅的区别
灰犀牛事件较之于黑天鹅事件的区别在于：黑天鹅和灰犀牛都是可能发生的事件，只是就发生范围而言灰犀牛远大于黑天鹅，且灰犀牛具有可预测性。在直面灰犀牛的过程中，一部分难题是出于我们自身的认识缺陷和预测本身对错走向，预测是可能性，也是可避免性。事前的预测和事后的先验之明都是智慧的产物。正如美国演员玛丽.马丁（Mary martin）说的那样：我们要养成谨慎的期盼未来的习惯，学会去依赖知识解决问题而非任性的执念！
作者认为拖延症是导致危机爆发的重要原因之一。作者指出，无论个人还是机构，几乎每天都需要与拖延症做斗争，几乎很少有人能逃脱拖延症的折磨。得过且过，这种情况在企业、政府机构和个人生活和金融领域比比皆是，明知有患癌症风险，也不肯轻易戒掉烟瘾的烟民，直到心脏病突发，才肯放下三明治的加班狗；希望爬出深坑，却一直在自掘坟墓的赌徒；由于对颠覆性新技术的出现没做任何有效应对，而被新技术公司取代市场领先地位、只能在市场中勉强挣扎维持的企业。
面对灰犀牛我们会经历五个阶段：
第一阶段是否认，不愿意去接受；
人们往往宁愿和大家一起犯错，也不愿成为唯一正确的那个人。最主要的原因是我们太容易过于乐观，大多数人会高估自己的能力和寿命，总是把希望寄托给未来。
作者的建议：
第一，多听听圈外人的预测，他们的意见可以帮我们抵制集体思维，让我们发现我们视而不见的事实。
第二，控制自己的热情。如果预言说某个事件的结果是好的，人们就会相信这个预言；反之则不信。
第三，挖掘群众的智慧。把一些分散独立的预测信息聚拢起来，能够帮我们看到更加真实的图景。
第四，坚持学习，认识到自己的偏见和倾向性，能帮我们做出更加准确的预测。
第二个阶段呢就是“混日子”阶段，或者叫作“得过且过”阶段；
我们之所以会得过且过，是因为要避免灾难，多少都要采取行动，那么也就会有一些牺牲。
作者的建议：要变革奖惩机制。
建立一个特殊的预算体系，用来奖励那些能及时发现问题主动去解决的员工；还有要公平地分担成本，找到有效的方式来减轻被牺牲者的痛苦。
第三阶段是：诊断延误，不知道先处理哪一类危机，反复斟酌，自我质疑，总是不肯快速展开行动，浪费了宝贵的时间；
成功走出了前两个阶段，我们你仍然会面临一个大问题，就是不知道该做些什么。分不清哪一类危机先解决，哪一类后解决。
第四阶段：就是恐慌，在强大的压力下，我们的感觉会变得敏锐起来，决策有可能是对的。大部分时候可能就错了；
人们总觉得、紧急情况下，急中生智的都是好主意，有时间深思熟虑做的决定都不怎么样。这是因为，我们冥冥中预感到有事情要发生，这时候是最恐慌的，但发现了威胁存在，又不会变得太紧急了。
作者的建议：
我们需要一个体制来确保事前计划好的每一步都能按照计划严格执行。躲避灰犀牛式危机的侵扰，最好的办法就是彻底越过恐慌期，并且尽快从判断期进入行动期。恐慌情绪会放大最初的小问题，并且把它升级成灾难。
第五阶段：匆忙应对或自我崩溃；
虽然开始了行动，但通常已经很晚了，这时候花费大量的人力、物力、财力来进行补救，而且造成巨大的资源浪费。
作者的建议：
关键的第一步，要得到准确的测量数据，分析一下现在危机发展到那种级别，有数据作为参考，让我们应对策略会更加准确一些。
第二，要和决策层达成共识，好的主导者能够有有坚定的决心和长远的计划。也能找出问题的根源。
第三，分而治之。如果你不能解决全部问题，那么就应该选择你能解决的那一部分。同理，你应该把决策分解成一个一个小的、详细的、有效的单元来处理。
所以我们要怎么做，才能解决掉生活中的这些“灰犀牛”危机。作者提出六大原则，供我们参考：
1.承认危机的存在
2.定义灰犀牛式危机事件的性质
3.不要静立不动
4.不要浪费危机
5.站在顺风处
6.成为发现灰犀牛式危机的人，成为控制灰犀牛式危机的人
如果你能早点认识到你的危机，就能尽快找到解决方案并开始行动。多去采纳别人的意见，遇到不同观点，多思考一点。要会估算危机的风险，确定每个危机的优先级排布，哪个损失更大？哪个收益更大？最重要的是，别不动，行动起来才是关键。一次危机过去之后，是个反思的好机会，自己哪里有漏洞，才导致这次危机，以后如何应对？可能有的危机，是历史潮流，无法逆转。所以就别守旧了，站在风口上迎接未来吧。
从生活中的小事做好，解决好自己的灰犀牛危机，才有能力挑战更大的机遇。
一、树立风险意识。
尽管灰犀牛会影响我们的决策过程，但也能起到一个非常好的作用，即快速激发我们进入行动模式。
美国政府先后打出两记绞杀中国高科技企业华为的“组合拳”：一是禁止所有美国企业购买华为设备的总统令；二是美国商务部工业与安全局将华为列入一份会威胁美国国家安全的“实体名单”中，从而禁止华为从美国企业那里购买技术或配件。随后华为公司的两封内部信件曝光。来自公司总裁办的邮件指出，“公司在多年前就有所预计，并在研究开发、业务连续性等方面进行了大量投入和充分准备，能够保障在极端情况下，公司经营不受大的影响”。同时华为海思总裁何庭波向海思全体员工发内部信称：今天是历史的选择，所有我们曾经打造的“备胎”（芯片），一夜之间全部“转正”！
正是因为任正非先生有极强的风险意识，十多年前他在《华为的冬天》这样写道“十年来我天天思考的都是风险，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”
此表格的基于华为的四大业务——运营商业务、企业业务、消费级市场和海思展开，其归属圈层最中心。由里向外辐射分别是第二级的具体产业技术和方向，第三级的目前主要进口合作方，最外圈则是国内企业可以替代的“备胎”。
另外颜色也有不同意义，灰色代表产业缺失，目前主要集中在硬盘存储HDD方面。据网友分析称，国内虽说有不少厂家有此产品，但能不能用却是另外一回事。深红色代表国产性能暂时无法满足需求，从表中来看，目前占据华为整体业务的四分之一左右。而黄色是能部分低端替代，可以用但性能表现应该会有所降低。绿色则是基本上已能完全替代。
那些成功的决策，无论是在常规基础上制定的还是非常规的情形下制定的，都清楚的表明了：我们完全可以预测和阻止灰犀牛事件带来的恐慌情绪，保护自己不受干扰。但是要防止自己的情绪干扰理性的思维则需要我们提前引入计划（plan A or plan B）能像华为一样，当时机成熟来临“鸿蒙”腾空出世。
二、利用危机。
危机不可浪费，惰性和恐惧常常是行动的最大障碍，应对灰犀牛我们需要想法设法的提高赌注，准确定位，不要反应过度也不要无动于衷，利用灰犀牛制造的紧张、恐慌感逼迫自己行动起来，人为的降低高危行为成本。
思想理念上：阿里未感到焦虑， 而是看到二次腾飞的机会
行动上：启动应急机制
组织先行：成立应急小组，快速响应
行动方案：
1.与政府合作 ：支付宝健康码制作，数字化领域：盯盯健康打卡
2.客户管理：淘宝全网下达通知：不允许涨价
3.供应链管理：助农行动 保证民生供给
4. 物流管理：全球的物流组启动，保证运送畅通
5.新零售战略的落地：阿里让企业零门槛进入互联网
6.产品营销：号召全球使用盯盯，
7.内部项目组全部启动；各种语言的版本；告知全世界线上办公是未来企业的方向
8.发现用户痛点：解决用户需求，新增 药急送
9.盒马行动：共赢共享员工搭建。与餐饮业共享员工 培训上岗补充盒马快递人员；
10.数字化管理--发挥数字化的力量
三、提前布局，练好基本功。
重要的是危机之前练好基本功，即文化价值观建设，员工共同认同的使命、愿景，只有这样才能保证坚定的团结与凝聚力，团结就不会害怕。
阿里巴巴2001年已经开始做文化价值观，2001年3月第一季度就开始把价值观纳入绩效考核，这个是不可思议的。已经有过2001、2002两年多的影响，各种各样的案例，大家的心态很好，遇到危机时的第一反应就是客户第一——“我们可能被关起来，但是，客户的服务不能中断。”
有了统一的信念，大家就有凝聚力，能团结，而且他们目标很清晰。没有人问这个时候我应该做什么，有客户的支持客户，后台的人帮助他们支持客户，服务不能断，机器不能宕，所有的人都在做自己应做的工作。
阿里巴巴客户、员工数字化管理：早已完成
企业进行数字化管理 把人管起来；学习打卡；工作效率的优化，无纸化审批；报销 打车系统公司支付。
客户数字化管理早已完成。
四、对审计负责人的一点建议。
树立风险意识，苦练基本功！
引导组织做风控体系建设的前提是做好自身风控体系建设！
如果你仍在抱怨“组织不重视审计怎么办”？那是非常危险的！请停止抱怨，把“我能为组织带来什么？”作为座右铭吧......
1.你可能会认为，我们不需要注意那些明显的危机事件；或者认为，我们已经在处理这些明显的危机了。但是，事实恰恰相反。我们很少会去注意那些可以预期的事件。有时候，灰犀牛式危机越是严重，我们越难看到它的存在，越难逃离它的进攻路线。
2.当你学会了辨认危机的各个阶段，你就能清楚地看到明显危机中每个阶段里的陷阱和机遇：把否认抵触情绪转化为接受危机的存在，把拖延转化成积极制订行动计划，避开恐慌阶段，尽快进入行动阶段，如果不幸被灾难重创，也能够做到重整旗鼓，重塑辉煌。
3. 要勇敢质疑可疑人物的言论，不要害怕犯错误，要勇于犯错。不要因为当权者说没事，就认为一切都会自然而然地好起来；他们在现状中有利可图，所以他们会抵制任何可能会毁灭现