优梵艺术、阪织屋和欧莱雅等品牌商为什么要砍掉原有的电商部门？

作者：李又寻欢

来源：灵兽　ID：lingshouke

这是灵兽第497篇原创文章

（一）

砍掉原来的电商部门！

作为有着600多家线下门店，也是全国首家以经营袜类、内衣、家居服为主品类的轻体织物集合店品牌，阪织屋的线下与线上业务一直并行不悖地发展，但2018年，阪织屋做了一个决定：砍掉电商业务部。

“公司成立了一个由我牵头，涵盖公司各个部门骨干的新零售事业部。”在7月31日的天猫新零售公开课上，阪织屋COO王波说。

不只是阪织屋，不少国际品牌商加入了这一行列——欧莱雅便是其中一位。在线上业务的创新过程中，欧莱雅成立跨部门的新零售组织，同时把销售部和数字营销中心两位一体，并成立了全新的“阿里数字经济体”部门。

一众国际国内品牌商的最新动向值得业界关注：零售市场发生变化，这些企业的组织架构及运营方式正在随之快速变化。

（二）

其实，这种变化归根结底就是：以消费者为中心，线上线下的充分融合——这似乎是一个老调重弹的话题，但实话实说，不论是电商还是实体商业，此前都没有很好地解决这个问题。

而零售业正在发生的从技术、营销、组织架构等各方面的创新与变革，似乎让这个问题有了更好的答案。

不过，王波强调称，“组建新零售团队，要有一把手引领组织变革的决心。”

那么问题来了，为什么是组织架构必须变革，为什么非得是一把手？

王波的感受是，如果没有一把手的重视，这样的变革根本推行不下去。阪织屋最开始将电商部门砍掉，由“部”变成“业务组”时，员工都接受不了这种突如其来的变化，“当时还跟我闹。”

在家具品牌优梵艺术副总裁新月看来，为什么要组织转型，是因为商业和市场已经发展到不同阶段，电商1.0时代，只要有商品就可以做生意；但2.0时代，除了商品，服务和物流都必须跟上，并与消费者建立强连接，才有可能获得更多的交易机会。

“以前是以产品或研发为中心，但现在这个阶段就必须以消费者为中心。所有的组织架构就必须向服务的角色转变。”他说。

这的确是一个诟病。原来电商部门是以流量为主导，实体店是以渠道为主——两者都是以销售为主导，很少去关注用户真正是什么样的，用户到底喜不喜欢，用户希望能够有哪些更好的体验——不论是电商企业还是实体零售，都做不到这一点。

所以，如果说零售业的创新，依旧是商品、服务和效率，那么未来的变化，就必须以消费者为中心，并在这一基础上进行组织架构的重塑。

（三）

为什么一定要从组织架构上进行转型，天猫新零售事业部总经理叶国晖的观点不无道理，“就像十年前刚有电商的时候，如果没有一个单独的电商部门，就没法运营好，你把它挂到IT部门下，就做不好。”他说，同样的道理，今天你有一套对消费者进行全域获取的新的工具，原封不动的搬到原来的组织能不能用？能用，但是它会打折扣。

但是，这样的变化确实有难度,因为这涉及利益重组、组织架构重组、绩效考核重组等一系列难啃的骨头。所以，新月认为，迈出这一步，对一把手来说并不容易。同时，员工的心态和能力的提升，也是一大难点：如果还停留在以销售为主导的心态上，显然无法助力企业适合新的市场变化。

当然，一把手重视的品牌已经尝到甜头。林清轩是天猫入驻品牌中最早组建新零售部门的企业，收获是平均每天新增8700个粉丝，两星期内涨粉16.8万。

实际上，自2017年初，优梵艺术便开启了新零售探索模式，截止到目前，优梵艺术已在全国各地开设了19家线下体验馆天猫智慧门店，占全国门店数的95%。天猫618期间通过天猫快闪店活动，数据和上海家具展相比，曝光数翻了1.5倍，阅读量翻了2倍，互动更是翻了54倍。

而在600多家线下门店里，阪织屋已经开出100多家天猫智慧门店。王波称，新的部门在线上的主要任务已经不是销售，而是去吸引会员，完成会员数量的增长指标。

（四）

“线下直营和加盟体系的关系，线上电商和整个零售的关系......这些生产关系会产生一种禁锢，组织形态如果不转变，新零售的作用就没法发挥出来。”叶国晖说，短期内品牌商可能会付出一些成本，但长远来看，品牌商可以进行对原来顾客的重构；其二，能找到新的客户；其三，经营环境、营销效率、供应链的效率会得到大幅度提升。

那么，完成这种组织形态变化的企业或品牌，究竟收到了怎样的成效？