医院奖金分配制度与绩效考核

一、以经济指标为主要依据的奖金分配制度的弊端

1 、引发医院乱收费，增加患者负担

有的科室为了提高奖金，不去努力开展新项目，开辟新的经济增长点，而是通过抢患者，让患者做不该做的检查、治疗等各种手段来提高科室的收入;严重的科室则巧立名目，向患者乱收费，增加患者负担，损害患者的利益，也损害了医院的声誉。

2 、不利于医疗服务质量的提高

建立奖金激励机制，直接目的是调动全体人员的工作积极性，其根本目的是为了不断提高医院的医疗技术水平，提高医疗服务质量，以增强医院在医疗市场中的核心竞争力，而在医院奖金分配中，因无医疗质量、服务质量的指标考核，使得在实际工作中这些指标被弱化，片面追求经济效益，影响医疗技术和服务质量的提高。

3、 项目收费的价格差异，导致分配不合理

现阶段，由于医疗收费价格体系不尽合理，医疗收费并不能完全体现医务人员的劳动价值。有些科室工作虽然辛苦，但法定收费价格太低，经过成本核算后，结余少，甚至收不抵支。

而有些科室，凭着高、精、尖设备，凭着高收费标准，创造出较高的经济效益。如果医院单纯把收支结余作为核算依据，奖金自然向高收益科室倾斜，这种做法显然有失公平，是不合理的。

4 、不能完全体现按劳分配原则

目前，虽然很多医院都打破了医院奖金分配大锅饭的局面，但科主任的责、权、利并不明确，一些科室的“奖金二次分配”并没有落实，没有拉开档次，科室内技术水平高低、表现优劣、贡献大小等都不考核。

“科室大锅饭”现象依然存在，挫伤部分优秀员工的劳动热情，起不到调动积极性的作用;有的科室奖金差距过大，引起科室内部矛盾，造成科室成员不团结。

二、建立完善的医院内部奖金分配制度

东方国际通过建立医院综合效益评价考核指标体系，以全成本核算为基础，以效率评价为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆，以分类、细化、量化为特色，探索一种新的医院内部分配管理模式，并推出第四代绩效管理模式，取得了较好的成绩。

激发了广大员工的劳动热情，促进医院的管理更上一个新的台阶，更增进医院的社会效益与经济效益。

1 、指导思想及分配原则

(1)以促进医院发展为目标。医院建立奖金激励机制的根本目的是要为提高医院的核心竞争力和生命力，促进医院实现其长远战略性目标。

(2)坚持社会效益第一。社会效益与经济效益是紧密相连、相辅相成的，只有良好的社会效益，才能带来可观的经济效益。

医院应把社会效益放在首位，只有内强素质，外树形象，通过不断地加强内涵建设，提高医疗技术水平和服务质量，在外建立起医院良好的技术形象和良好的服务品牌，才能吸引患者主动上门就医，医院的可持续发展才能得到充分保障。

(3)坚持效益优先，多劳多得。不同的科室，岗位的奖金分配既要体现工作量，又要反映工作业绩，还要体现其在医院中的相对地位。

(4)兼顾公平，合理拉开分配档次。第一次分配讲效益，第二次分配讲公平，对政策性低利或政策性亏损的科室，如小儿科、中医科等，院方应给予一些优惠照顾性措施，奖金分配上务必向临床一线倾斜，向业务精、素质高、贡献大的医生倾斜，科室内奖金一定要适当拉开差距1～2倍分配，打破平均主义，提高工作人员的劳动热情，调动积极性。

东方国际管理学院

中国医院管理科学研究院

2、 具体实施方案

东方国际在总结近年来分配方法的基础上，对奖金分配模式做进一步调整，使奖金不仅能体现经济效益，还能体现医疗质量、工作质量、工作业绩和患者满意度等综合情况，实现以综合评价体系考核指标为主，经济指标为辅的奖金分配制度。

即以成本核算为内部分配制度的前提和基础，以工作数量和质量指标为主要绩效考核内容的综合效益评价考核指标体系，该体系紧密结合成本核算制度，是以绩效考核为主，经济收入为辅的奖金分配模式。

具体方案为：成立医院奖金分配管理领导小组，下设办公室。我院是由卫生经济管理科负责全院的科级成本核算及奖金分配。

成本核算制度下，科室收支结余是按一定比例分配，占整个奖金分配比重的60%。绩效考核制度下，科室按工作量和质量指标等综合效益指标评价，占整个分配比重的40%。

2.1 指标体系及考核的内容

(1)医疗工作量的考核。包括门诊人次、患者平均住院日数、出院人数、病床使用率、病床周转次数、手术例数等。其中病床使用率是最主要的考核指标，加大其分数的权重。

(2)医疗质量的考核。主要分为服务质量(如患者满意度、投诉率)、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量、护理质量、医院感染质量，其中医疗安全中的医疗事故、严重差错是最重要的质量考核标准，根据各指标的权重采取百分制打分评分。

(3)成本核算考核。设专职核算人员，严格执行医院的成本核算制度，合理地划分收入，将收入分为直接收入与间接收入，合理制定临床科室与医技检查科室之间的收入分成比例;科室成本分为固定成本与变动成本，每月通过数据的采集、分类、整理、汇总，得出结余后乘以科室提奖比例。

(4)综合指标：指科研任务、教学任务的完成情况、论文发表情况、医德医风精神文明建设的有关考核，包括是否乱收费、收取患者红包、私自介绍患者院外检查、治疗等，患者治愈率、好转率、药品比例控制情况等，各指标根据权重采取百分制打分评分。

2.2 院科两级核算，科室内部再二次分配

医院实行统一管理，分级核算。第一次分配在医院与科室之间进行，我院卫生经济管理科根据成本核算、各考核指标，采取分值制核算出各科室奖金。第二次分配由科室分配到个人。

科室本着效率优先，按工作量取酬、按业绩取酬的原则进行再分配，按知识、管理、技术、劳务、医德医风与医疗质量等多种生产要素进行分配，多劳多得，兼顾公平。

分配原则由科核心小组集体决定，同时须接受医院方的监督。科室在进行内部分配前按照科室奖金12%的比例，提取科室发展基金，用于科室对外学术交流及社会公益活动。

第二次分配是科室内部根据工作任务、岗位技术含量、表现优劣，对个人进行的再次分配，要防止科室内部恶性竞争，应维护科室成员间团结协作的关系，但也要考虑个人贡献。

2.3 行政后勤部门奖金计算分配

在计算出临床、医技科室奖金平均数的基础上，下浮20%作为当前设定以平均奖为1计算的奖金档次系数。

机关后勤及班组人员的奖金发放，根据职务、工龄、岗位责任和技术性质分别设定个人奖金系数。

再根据岗位责任、技术性质、工作量大小、表现优劣，给予量化设立百分考核。奖金的40%与从事岗位工作挂钩，奖金的60%与量比百分考核得分挂钩。

3、 注意的问题

(1)实现网络自动化成本核算。我院已建立完整的信息网络系统，实现成本核算全过程计算网络自动化处理。

将成本分摊、收入分成、成本核算、成本分析和成本过程控制等按照成本管理方案和要求交给计算机完成，为成本管理的自动采集打下了基础，也为有效地实施成本控制奠定了基础。

(2)奖金提取比例不能盲目“一刀切”。医院是由相互联系、相互制约的业务科室组成的有机整体，提奖比例的设定应注意关联性及科室在医院中的相对地位。

东方国际的做法是内科一个提奖比例，外科一个提奖比例，医技科室提奖比例分类设定;对风险大、责任大、对外影响较大的学科应适当倾斜。

(3)奖金分配的监控反馈机制。在新的奖金分配制度实施以后必须建立有效的跟踪反馈机制，定期调查工作人员对新制度的接受程度、意见和建议，不断地进行改进和完善，以确保奖金制度顺利实施。

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