前微软 Windows 总裁：“工作”这事，要有大变化了（二）
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编者按：多年以后，回顾2020，你会想起原来现在的常态并不是2020年以前的常态。疫情让大家的工作生活方式都发生了改变，随着情况逐渐走向稳定，有的人认为因为疫情而暂时做出的改变会逐渐让位给旧常态。但前微软Windows事业部总裁Steven Sinofsky认为，我们再也回不到过去了，未来的工作会发生巨大变化，企业和个人都要对这样的未来做好准备。原文发表在Medium上，标题是：Creating the Future of Work。篇幅关系，我们分四部分刊出，此为第二部分。
划重点：
企业转型要用新产品开发替代战略规划
要面向市场而不是求基业常青
要分配人力资源而不是预算
前微软 Windows 总裁：“工作”这事，要有大变化了（一）
转型需要三个要素。
用新产品开发替代战略。首先，没有人是因为战略更好而获胜的——战略是整个公司在做出带来胜利的数以千计的选择之后的叙述。赢家获胜是因为有最好的产品（所谓产品，我指的是营销组合的最佳迭代，不仅仅是技术或功能，是产品、价格、地点以及促销的组合）。公司的运作就像毕其功于一役一样，每一个产品都像在登月。但初创企业不是这样的。他们的做法就好像把一个好东西做出来是最重要的。组织要做的最重要的事情就是把新事物推向市场。每一天，新事物都会击败战略。
但有一个问题，新事物并不意味着就是给现有产品添加更多的东西，或者拓展产品线或品牌重塑什么的。这些尽管也很重要，但反映的是旷日持久的旧思维，是包抄竞争对手的策划方案，打的是同一场战斗。参与这场满足客户需求的游戏的公司，正在以新的、可识别的方式去做到这一点，他们将创伤变成了机遇。客户知道这是新东西不是什么很次要的事情，而是大家所需要的东西。在疫情期间成名的无数新应用和工具已经一次又一次地证明，把新事物推向市场是有效的。
新产品需要自立，需要得到全公司的关注，而不是为了维系现有产品而被埋没。产品面临的最大风险不是不能够提供更多价值，而是没法提供新价值以及从新产品中寻找新价值的客户。解决新问题的新产品很容易就能识别和获取，这跟迷失和被埋没的新功能不一样。新产品意味着新的收入和业务，难道这不是最终的目标吗？
历史上，公司一直在寻找新的“十亿美元级的机会”，从而诞生“十亿美元级的战略”和“投资”。可历史反复证明的经验是，下一个价值 10 亿美元的产品似乎是突然出现的，而且跟已有的东西是无关或不是捆绑在一起的。既有者喜欢指出“十亿美元级的业务不是由100个千万美元级的业务组成的”。但现实情况是，下一个 10 亿美元级的业务就是从1000 万美元级的业务变出来的，所以你得去做新业务，把它看作是下一个重大机遇，而不是试图制定一项10 亿美元级的产品战略。
要面向市场，而不是为了基业长青。战略在产品开发上的必然结果，是假设产品的寿命要比产品开发团队的每个人都要长，然后再这个假设的基础上去策划、建构和设计产品。当大部分的努力都跟建立一条专用于单一产品的永久性工厂生产线有关，甚至在软件是从头开始定制而开发软件时，这么做有道理的。
在一家成功的公司里，没有人会因为放眼长远失败而被解雇，相反，有太多人因为短视而受到批评。这是拿破仑式商业思维的残余。不妨问一问自己，一年之后那些5 年战略计划还有多少是有意义的？如果你是认真的话，问问自己制定计划的练习是不是真的让你近期的执行有了改观，从而可以更好地跟某些北极星指标保持一致？这些事情毫无意义。
我们学到了两方面的东西。首先，在怎么造东西方面现代世界有很大的灵活性——当然，疫情已经教会了我们很多经验教训：关于什么是坚韧的以及什么是脆弱的方面，但我们已经看到有公司从造运动鞋转向造口罩，从进店购物转成送货上门，甚至是完全在线的送货服务。
所有这些产品，几乎全部都是由软件提供支持或主要由软件提供支持的，而且都是在数周或数月的过程中开发出来的。其中有的会消失；有的持续的时间会比需要的更长。但我们学到的是，当你开发出东西打入市场时，会形成人人共赢的局面。更妙的是，公司会不断向未来迈进。
每一家初创企业都知道为市场开发产品、不断迭代不断学习的经验教训。有人称之为当众开发（building in public），这个说法很好，里面蕴含了开发产品，然后一路去学习，提供改进以及不断调整的想法。只不过我在犹豫要不要这么用，因为这也可能意味着把开发变成一场“倾听”客户的真人秀，对每一个提出微小变更的那些沾沾自喜的帖子和弹窗进行“A/B 测试”。当众开发最好是作为进入市场的一种方式，而不是进入市场的思考方式，因为我们知道大公司对潜在新产品进行市场测试是很容易的。
然而，一直以来，我们对待软件就像建一座特定用途的工厂一样。
做软件的都知道没有软件可以一直用下去，那些最终撑得很久的软件是个惊喜。现实已经证明，花很长时间去开发产品或分析产品的潜在未知因素都是徒劳。没人知道情况会怎么发展，但每个人都知道自己需要做点什么。
然而，一直以来，我们对待软件就像建一座特定用途的工厂一样。API、无代码工具、机器学习模型以及数据驱动的软件开发的应用表明，新产品可以在短时间内开发出来、投放市场，并凭借自己的力量获得成功。
像《精益创业》这类的书或者敏捷开发之类的宣言，以及web浏览器“互联网时代”的历史似乎都在打破这些努力，但实际上并没有完全打破，尤其是来自内部的以及后端运营类的软件。一方面来说，一切都是关键任务，但另一方面，工具和技术在过去十年已经发生了巨大的变化。持续集成现在不仅可行，而且成为普遍接受的软件开发方式。毫无疑问，大家会努力给一些新的开发方法贴标签，把它们说成是跟我们现在所做的新东西最密切相关的，但实际上，奠定基础的是公有云和 API。
云计算革命已经众所周知，疫情推动的大量敏捷性是因为在云端有启动和扩展应用的能力。那些认为利用自己的DC（数据中心）可以更轻松地扩展的公司，很快就遭遇了供应链冲击的挑战，并出于需要迁移到了公共云。另一个关键创新是 API 的应用。API一度被视为是“外包”的一种形式，但公司发现自己已经陷入到要么用第三方 API 要么失败的境地，比方说从短信到支付，甚至到音频/视频都是这样，通过利用按需消费的API来增加能力成为了常态（对于新公司来说这是一个巨大的机会）。眨眼之间，大公司利用第三方 API 提供消费者或面向客户的体验的想法变得很正常——为了将应付疫情所需的创新推向市场，那些有着领域相关问题要解决的团队，没有一个开发自己的地图、SMS 网关、ETL以及支付基础设施。现在没有理由要停止这种做法，则会依然是为了面向市场而不是为了基业长青而建的关键部分。
不妨看看去年刚刚出现的那些有趣软件。这些不仅仅是纯粹的软件产品，而且是每一家企业运营的基本要素。是软件定义了业务对疫情如此大量的响应。没有理由再回到过去那种开发软件的方式。新的做法是有效的。
这不是短线思维，而是认识到未来不可能知道。要想让未来更清晰，在会议室里面讨论得再久也比不上动手去创造未来。
分配人力资源而不是预算。如果一家公司知道它需要开发新产品并需要把产品推向市场，那它为什么要花这么多时间去制定长期投资的战略，同时又对能不能推进以及怎么去推进没完没了地感到恐慌呢？公司需要的是一种新的方式去分配资源来完成这项工作。过去每一家公司就是这么碰壁的。
我们的得到经验教训是，公司不应该再对提供资源来做出新东西的想法感到害怕。疫情证明了公司在需要的时候就能拥有资源。
这场疫情表明，当大家拥有资源并知道有要解决的问题时，他们会在当时做出最佳的决策并完成任务。我们的得到经验教训是，公司不应该再对提供资源来做出新东西的想法感到害怕。疫情证明了公司在需要的时候就能拥有资源。
几十年来，企业一直在为此而苦苦挣扎。他们是想试一下水或做点事情，看看客户的反应如何。或者他们也想开发点东西，但又担心会跟现有的销售或上市策略重叠或冲突，所以新东西会中途夭折。这些以及无数其他的原因是成熟公司很少会有成功的初创企业那种心态的原因。
有一个简单的办法可以解决这个问题，这个办法植根于这样一种想法，也就是跟公司现有的成功业务相比，下一个成功的业务看起来会很“小”或“微不足道”。所以回应是为团队提供取得成功所需的资源，不用担心成功的影响……！与其关注预算（或成本），不如提供把事干成的资源。预算只是成本方面，而把事干成所需的资源意味着组织权威、跨职能和地域的资源以及人员。
终极资源是创客（工程师、制造商等）或卖家（企业客户、订阅、广告等）——不管怎样，如果你知道有多少创客或卖家，那你就知道该到在哪里把事儿干完。财务预算甚至运营费用对于 CFO 来说是不错的工具，但他们往往把各种其他成本跟实际的工作成本混为一谈，让人不知道到底做了什么。只有在管理资源分配的时候，你才会知道公司在做什么。
我们看到疫情期间的每一项创新都绕开了所有常规的战略匹配或协调规则，没人被告知要去追逐止步于起跑线的解决方案。虽然这给人的感觉就像在放风筝，但我们再次吸取到的经验是，如果有足够的资源来把事干成，好事就会发生。
译者：boxi。
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