为何英雄式老板也逃不出天道轮回？
我们深入研究了流程再造、KPI管理、企业文化管理、“中国式”管理、阿米巴管理几类试图破解金字塔组织难题的努力方向。但遗憾的是，这些方向都无法解决金字塔组织的致命基因。
究其原因，在于这些方向都没有解决金字塔组织“底层逻辑的硬伤”，而所谓“底层逻辑”就是基因里最基础的部分。
那么，金字塔组织那个神秘的“底层逻辑”究竟是什么呢？
重仓规矩or押宝感情？
我们盘点的五种模式，实际上都是在往两个方向努力：要么想要把“规矩”说清楚，如流程再造和KPI管理；要么想要把“感情”维系住，如企业文化管理和“中国式”管理；当然也有想要在两者之间找平衡的，正如阿米巴管理。
重仓规矩
从规矩上说，流程再造和KPI管理几乎是把能做的事情都做到了极致。
前者是希望基于流程创造的最终价值，说清楚哪个环节需要进入流程，每个环节需要做什么。流程再造极致的企业，一旦流程发起，每个人需要做什么，什么时候做，做到什么程度，全都有SOP（标准运行流程）文件的支撑，每个人的动作也都可以从一本“法典（SOP系列文件）”上找到依据。
后者是希望基于分工，将企业的大目标下沉到每个人身上，说清楚每个人应该做什么。KPI管理极致的企业，每个人身上都有一组KPI，能够“锁死”他们应该为企业提供的贡献，也使每个人对于企业的贡献一目了然。
在说清楚了规矩的基础上，如果跟进严格的考核，坚持奖勤罚懒，员工显然就能够专注于自己“应该做的事”。如此一来，企业就将经营风险下沉到了员工的身上，所有人就是一条心，实现了基于战略目标（或用户价值）的协同。
理想状态是通过IT支持来运行这一套规矩。假设所有工作中的信息基于软件系统全部变成数据，即成为“工作流（work flow）”，那么，利用这些数据，就可以“将规矩明确到极致”。
以KPI管理为例，我们可以用计算机的规则取代人性实施“刚性考核”，考核指标（根据指向最终绩效的关联性）、指标数值（根据趋势预测）都由云端的算法来确定，考核所需的数据也直接从“工作流”中抓取出来……这样一来，实施考核的就是一个“全能的上帝（由计算机虚拟出来的）”。
但现实是，很少有企业的IT系统可以达到这个程度。所以，要说清楚规矩，还必须要老板自己深入业务，用权威和耐力来“敲打”员工。老板深入业务的程度，就决定了规矩的清晰程度。
因为，规矩天然是不够清晰的，或者说必经从“不清晰”走向“清晰”的过程，需要老板基于其对业务的理解来划分授权、分工、流程协作等关系，作一个公正的“裁决者”。而换句话说，老板一旦远离现场，失去了对于业务的感觉，这个“裁决者”就会缺位，那么结果就一定是“规矩又说不清了”。
押宝情感
从情感上说，企业文化管理和“中国式”管理各显其能，“洋办法”和“土办法”都用尽了。
两者说到底都是在构筑一种共同的价值观，并希望员工基于价值观自动衍生出若干的行为规范，为企业“无私奉献”（只为信仰不为钱）。
后者更具有中国文化中的“儒家”特征，更强调了顶层权威（老板）的正义性，甚至有把老板推到“精神偶像”的位置，这在中国情景中也许更加有效。
当所有人都有一套信仰，而这套信仰都与公司的利益攸关，此时考核就是多余的。因为，每个人都会在金字塔组织为自己设计的边界（纵向的授权和横向的分工）之外多做事，好似“不用扬鞭自奋蹄”。
尽管职责边界有可能不清晰，但那又有何妨？只要是企业的事情，不就是大家的事吗？所以，当他们跳出边界做事时，其他人并不会觉得受到了冒犯，反而会其乐融融，因为大家都是公司或领袖价值观的信徒，会认为公司的利益和自己的利益是一致的。
理想状态是真的有一位“精神偶像”，宣导一套“规则”。道理很简单，所有的宗教都会有一个“领袖”和一套“教义”，宗教领袖的领导力是最强的，宗教教义塑造的文化也是最强的。
当领导力和文化达到极致时，根本不需要任何的考核工具，佛祖会考核信徒的业绩吗？神像的一个庄严眼神就可能让信徒完全拜服，宗教的一套教义会让人自觉遵守，这就是极致的领导力和文化。
但现实是，在凡尘烟火中很难寻找这种境界的“精神偶像”，老板只有退而求其次变成“有情有义”的“带头大哥”。所以，要维系住与员工的感情，必须要由老板身先士卒，用自己的事业热情来“鼓舞”和“感染”员工。
但员工会根据自己的观察来修正对于老板的判断，老板的一言一行都被放到显微镜下观察，员工还会出于不同的立场对老板给出结论。老板人格的完善程度，就决定了感情的坚固程度。一旦老板的人格受到质疑，所有的上述努力就成为了被刺破的泡沫。
灰色地带
但在现实中，没人能够具备神一般的领导力（更何谈形成全员信仰的文化），也没人能具备计算机造出的上帝一样的考核能力。所以，领导者要对付住员工，一定需要“双管齐下”。
考核工具不是绝对精准的，只要有一点的不精准，上下级之间就“说不清楚”。所以，考核工具只是个放大器，其背后还需要领导者的领导力。正因为领导力存在，即使下属对于考核结果稍有怀疑，也会认为“我肯定有做得不好的地方，还是继续努力吧。”
而领导力也不是无所不能的，只要员工有一点对于领导者的质疑，上下级之间也会“说不清楚”。所以，完全依靠领导力是不可靠的，只有具备考核工具支撑，员工才会服气。
正因为考核工具存在，即使下属对于领导者的公正性有质疑，也会因为考核工具，而认为“领导者应该也没有针对我，指标（或目标）是既定的，考核出来就是这个结果嘛，我还是继续努力吧。”
这意味着，在金字塔组织的世界中，考核工具和领导力之间就是一个相辅相成的关系：当考核工具不够精准时，就需要领导者的领导力进行调和；反之，当领导者的领导力不够时，就需要考核工具来支撑领导的影响。这就是谓之“管理的灰度”。
所谓灰度，是一种在规矩和感情中的平衡与妥协，这被看作是一种有效管理的艺术。
带不动or要带偏？
金字塔组织必须要一个强力领导来带动，但这可能是不可靠的。在工业经济时代，金字塔组织搭建了基础的金字塔式的控制结构，而老板运用领导力和考核两大抓手，实现了这种控制。
火车跑得快，全靠车头带，老板们充当“火车头”，依靠金字塔组织的“链条”串联起了本来没有动力的车厢（部门、团队、员工）。只要“火车头”的动力够足，只要“链条”够坚固，列车就能够风驰无阻。但是，这种带动作用真的能够无懈可击吗？
带不动
一方面，火车头的动力始终有限，有“带不动”的时候。
随着企业越来越大，横向的分工会越来越多，纵向的管理层级会越来越多，流程也会越来越多。这种趋势下，企业会越来越难“管”，规矩和情感的作用会达到极致（当然，很多企业连基本的规矩都没有说清楚），并逐渐抵达“科斯边界”，即内部交易成本大于外部交易成本的极限。
换句话说，如果超过这个极限，金字塔组织里的两大法宝就“管不住”员工了，内部交易成本会过大，还不如把他们放在企业外部，变成外包商，支付外部交易成本。
其实，这在本质上是老板的能力已经达到了边界。换句话说，老板毕竟是凡人，处理信息的能力（精力）有限，当企业大到一定程度，他已经当不了那个在谈“规矩”时深入业务无所不知的“裁决者”，也当不了那个在谈“感情”时有情有义的“带头大哥”了。
犹如一个有限的CPU，不可能无限地运行各种程序。因此，以金字塔组织为底层逻辑的企业，老板的能力边界就是企业的规模边界。
所以，奉行金字塔组织的企业会陷入一个困境，发展必然导致自己逐渐壮大，但如果无法控制自己扩张的脚步，大到一定程度（超过老板的能力）就会出现“大企业病”，部门墙、隔热层和流程桶会如约而至，而且越来越明显，再好的“管理模式”也没有办法破这个局。
这是客观规律，也即是“天道”，但现实中，几乎没有企业家不想“胜天半子”，大家的套路来得也很相似：
营造人身依附——老板选择强化自己对于企业的“无形影响”。一方面是强化自己的权威、偶像地位，营造一种“个人崇拜”；另一方面是使“重臣们”主动靠拢自己，而且在相互之间还形成竞争，比的是谁和“君上（老板）”的关系更近。
当拥有了权威、偶像地位，又有一群重臣争相向自己靠拢，老板就可以犹如皇帝一般来“玩制衡”，驾驭自己的大团队。
打造锦衣卫体系——老板选择强化自己对于企业的“有形影响”。老板一般都会有一支直接向自己汇报的团队，他们级别不一定多高，但却在组织内拥有超然地位。他们手握尚方宝剑，无时无刻不在窥视每个人，就像是皇帝下属的锦衣卫。
有个这支队伍，每个人心中都充满了恐惧，老板们也不用再担心业务失控或道德风险。
这些方法有用吗？绝对有！对于企业的控制来说，上述两种方式可谓立竿见影。但是，这两种方式同样也会饮鸩止渴，当人身依附和锦衣卫体系形成，每个人都知道自己的最优策略是讨好老板，完成自己的工作反而变成了其次。
所以，老板会陷入两难：一方面，企业做大后为了强化控制，必须要建立人身依附和锦衣卫体系；另一方面，如果建立了人身依附和锦衣卫体系，又会让规矩和感情都变得乏力，企业变成了最原始的“家天下管理模式”。
而这种模式的无效，是历史上每个封建朝代都已经证明过的铁一般的事实。
会带偏
另一方面，火车头带向的目标是单一的，但用户的需求是多元的。
工业经济时代，由于产品相对标准化，企业方向相对一致，更多是依靠规模经济的效应大量生产和大量销售。那个时代里，严格分工、逐级授权、流程明确，都是有利于说清楚规则（每个人的活动边界）的，所以，金字塔组织可以成为那个时代的底层逻辑。
我们需要做的，只是如何去改良这种金字塔组织：一手用各种工具把规则说得更清楚，另一手用各种情感来弥合这种刚性规则的漏洞。可以说，在那个时代里，灰度是优良金字塔组织的天然属性。
但互联网时代则完全不同。这个时代用户的需求千人千面、长尾分布、无限极致、快速迭代，需要快速、灵活的创意，只有这样才能跟得上用户鼠标点击的速度。而这与金字塔组织强调的秩序和稳定是天然冲突的。
所以，奉行金字塔组织的企业可能面临另一个更大的困境。随着企业越来越大，要实现大而不乱，就必须要有老板有“权威”，企业有“规矩”，员工有“情感”（对企业像家一般的依恋情感），这些要素会让员工按部就班，但显然也会扼杀创意。
健康金字塔组织的逻辑就是上述几个要素，所以，金字塔组织越健康越破不了的创新难题。有的企业有秩序，但没创新，就是这个道理。
老板们同样想破这个局，他们大多想象了一种“有秩序的创新”，一般会走入了两个套路：
强势老板主抓创新——在金字塔组织的企业里，老板的眼光在那里，企业的资源就在哪里。所以，这种做法是以老板为中心，用老板的权威跨越部门墙、隔热层、流程桶，直接整合各类资源来支持创新。有了老板的权威作为背书，这种资源整合的效率可想而知。
威权发动底层创新——也有不少老板希望建立一个脱离于正式组织构架之外的虚拟创新组织。于是，他们在企业内部做项目制，希望打破部门墙、隔热层、流程桶，集中各方的力量，划出一块“特区”来做创新，甚至对于创新的成果不惜重奖。
有了老板的关注（这是晋升的捷径），有了高额的奖励（这是实惠），有了虚拟出来的赛道，员工没有理由不“动起来”。
这些方法有用吗？短时间看起来的确热闹，但一定解不了金字塔组织的创新难题！
就第一种方法来说，先不说老板是否清楚一线用户的需求，即使偶尔成功了，这也一定是饮鸩止渴，老板除非一直主抓，否则，他（她）松手的时候也就是创新死亡的时候。要把产品做成“全系创新（而不是单品创新）”不能依靠老板，一定要依靠员工。
况且，再强大的老板也没有办法精准定义出用户的需求（像乔布斯这种引领用户需求的神人几乎是不存在的），即使定义出了用户的某个需求，也无法定义出用户的多元需求，更无法始终定义出用户持续迭代的需求。
就第二种方法来说，这更像是在寻找“街头智慧”，不可能成为持续的创新源头。更何况，由于创新者本身有部门的行政管理关系，在面临多线管理时，一般会将将创新任务设置为“次重要级”，这样一来，“项目”自然就做虚了。
某个将项目制创新做得风风火火的企业里，一位中层管理人员私下给我发来邮件，他说：“每次项目创新都是高举高打，但项目一上马，就会发现创新时调不动资源，创新后会给相关部门'出难题’。
有一次，我们提出了一个创新方案，明显可以提高某部门工作效率，但分管这个部门的副总裁却将我叫到办公室，问我是不是找茬，对他有意见……”要让盐碱地里长出森林，谈何容易？
信领导or信市场？
金字塔组织的底层逻辑在于，这是一种从上到下的控制关系，所以，一定是由老板为首的领导来“对付”员工。但由于上下级之间的信息不对称，无论领导用尽各种规矩和情感，领导就是对付不了员工，他们始终会“脸向着领导，屁股对着用户”，这就是现状，这就是金字塔组织的“死穴”。
信领导不如信市场
要让金字塔组织里的规矩或感情起作用，只有一种可能——老板是超级领导（或者称“超级英雄”更为贴切），如张瑞敏、任正非、马云等人。但即便如此，你不可能期待超级英雄像漫威电影里讲述的那样，每天都在拯救世界，超级英雄也有忙不过来的时候。
即使他们醉心于此，拥有无限的事业热情，坚持在金字塔组织里充当超级英雄，那就必然不断强化自己的权力。而一旦强化自己的权力，就必然破不了“企业长大后的控制”、“威权之下激活创新”、“自己退位后的传承”等悖论。
如果我们不可能期待一位“超级领导”，那么，什么样的力量可以无所不至，激活员工呢？这种力量就是市场！如果能够让员工直接面对市场，面对用户，为用户的需求负责，那么这就一定是最好的组织模式。
由领导来组织有得有失：好处是简单直接，效率高；坏处是这种组织方式会随着企业的规模做大而衰减，也不够“精细”。由市场来组织则完全不同，由于员工直接面对用户压力，其效率不见得更低，也足够“精细”。
这相当于在局部把企业“划小了”，但同时又是在整体上用机制把企业“做大了”。
如果不是在互联网时代，企业可以坚持相信领导，即使会出现火车头“带不动”的情况，但凭借已经存在的市场地位，依然会生存得不错。事实上，好多大企业都是“带病发展”，管理上一团糟，但企业还在长大。
表面上看，内耗（内部交易成本过大）似乎不影响长大，而实际上，一旦影响从量变累积到质变，在“外力”的作用下，就会导致企业突然崩塌，犹如诺基亚、摩托罗拉、柯达等巨头的覆灭。“外力”代表市场的变化，一是用户的需求，二是竞品的表现。企业需要相对于竞品，更快、更高质量地满足用户需求。
在以前的工业经济时代，出现异常的“外力”可能是稀奇事；而现在的互联网时代，不出现异常的“外力”才是稀奇事。用户的需求迭代太快了，竞品必然更快地匹配这种需求，企业如果跟不上，那就是死。如果我们继续相信领导，听从领导的指挥，而不是直接听从市场的命令，显然是不合时宜的。
此时，我们才意识到，在这个互联网时代，金字塔组织似乎是已经过时了。因为，信领导不如信市场。
做管理不如做治理
按照上面的分析，新的组织模式一定有两个特征：第一是由市场（用户需求）驱动的；第二是由员工直面市场风险，自由组合资源的。
这种模式就是“平台模式”，正如海尔所做的组织变革：企业平台化、员工创客化，用户个性化。说白了，就是希望把企业由“顶层威权控制”变成“底层创客自治”，以便于满足用户个性化的需求，抢得互联网时代被细分的若干市场空间。
如果按照这样的逻辑，企业的管理逻辑就应该被颠覆，或者说，企业内应该奉行治理（governance）逻辑，而不是管理（management或Administration）逻辑。
所谓“管理”，是属于金字塔组织的，其职能是计划、组织、领导、控制。企业需要做的是，基于自己的整体目标，组织各类资源，分配相应的任务，再用领导的方式进行牵引，并防止过程中出现各类偏差。
这种方式往下走，一定是走向基于威权的控制，而且会逐渐控制到每个被管理者最微观的动作，是一种典型的“他组织（other-organization）”。这种组织内，如果打掉高层，一定会乱，高层不给力，也一定会乱，高层太给力（太会管），又一定会把企业做僵化。
所谓“治理”，是属于平台型组织的，其职能是划分清楚各方的责、权、利。企业需要做的，是把资源拿出来，吸引创客进入平台，一起商量怎么赚钱，怎么分钱。
这种方式往下走，一定是走向基于创客的自治，而对于其创造价值的过程则是相对放开的，是一种典型的“自组织（self-organization）”。
道理很简单，创客直面市场风险，为了自己的利益一定会全力以赴。这种组织里，是让员工去对付市场，而不是让员工去对付领导，是在玩一起做增量的正和博弈，而不是在玩内耗的零和博弈。
这种组织是可以无限扩张的，企业看起来“既大又小”，大是整体规模庞大，小是作战单元小。其呈现的不是绝对的“秩序”，而是一种“混序”，大而不死，活而不乱。
我们曾经寄予厚望的若干管理模式一度有效，但金字塔组织“以领导为中心”的死穴却让它们最终无功而返。互联网时代让这个死穴暴露无遗，我们避无可避，颠覆金字塔组织势在必行！