HRBP，懂业务流程哪算懂业务？
大家都知道HR要懂业务，很多人认为懂业务最重要的是懂业务流程，这样算懂业务吗？
今天我们探讨什么是真正的懂业务，怎样才能成为真正的战略伙伴。
火了三支柱，火了HRBP，也火了一种思维，叫做HR要懂业务。
我们看到一些文章是这么来描述懂业务的：
“懂业务更多的是要了解业务的流程，公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才能做好人力资源工作。”
有的把懂业务理解为懂得行业发展趋势；
有的把懂业务理解为用数据说话；
关于“懂业务”阐述最多的是告诉我们----“懂业务”主要是了解业务流程和产品知识。
懂业务流程和产品知识就是懂业务吗？
我们打个比方，这就好像读书一样，你认识很多的字，拥有丰富的词汇量，但未必能理解整篇文章真正的内涵。
同样的道理，懂得业务流程和公司产品，并不代表你真正的懂业务。
而且，许多公司在产品和业务流程上是类似的，但是在战略、商业模式上却大相径庭。
懂业务流程、懂产品知识，只是懂得了业务的“语言”。
懂得业务流程、产品知识只是让你能听懂业务人员说的是什么。你更多的时候像一个被动的响应者，懂再多的“语言”，只能是一个称职的“翻译官”，而在业务层面你是“二传手”，不是真正的价值创造者。
我们看到：
在招聘的时候你懂了业务知识和产品知识，你可以和求职者更好的交流，但是有些你没有听到或者了解到的业务问题，你很难给予回复，通常还是需要业务人员的协助；
在做组织诊断的时候，你最多只能帮助业务部门通过提问，促动思考，帮助理清思路，再诊断相应的人力资源问题（虽然这一点已经很不容易了）。这些的前提是建立在公司的战略和战术必须是正确的基础上。事实上，你因为不懂业务而只懂业务流程和产品知识，所以很难对这一前提的正确与否做出判断。
我们看到，许多外企的业务流程非常严谨。但是，再科学严谨的业务流程，也改变不了有些企业的颓势，因为环境变了客户需求变了。
环境变了客户需求变了，你要做的是及时调整战略和相应的战术，而业务流程只是战略的配套。
你所有的人力资源诊断都是建立在公司业务的基础上，一旦业务在战略和战术上错了，再正确的人力资源诊断都是没有意义的。
皮之不存,毛将焉附。
“皮”到底是怎样的，你并不知道，你懂的只是业务知识和运作流程，不是真正的懂业务。
HR真正懂业务，不是只懂业务的“语言”，而是要有业务的思维。
业务流程和产品知识只是知识，这不是业务思维。
真正的业务思维是用户思维和市场思维。
我们战略制定的源头最重要的是：用户和市场。
当你开始思考用户是谁？需求是什么？市场是怎样的？才开始真正站在懂业务的门口。
这才是业务的源头。
业务流程和产品知识只是你看到的过程，是知识，是表象，不是本质。
唯有你真正运用用户思维和市场思维去思考业务，理解业务的源头，才能理解公司的战略，与核心竞争力，而不是被动的响应战略。
只有当你看到整个业务本质的时候，才能成为公司的战略伙伴。
否则，所谓的战略伙伴只是HR的自嗨！
按目前的现状，大家扪心自问，业务部门真把我们当成战略伙伴了吗？
这里所说的业务思维，不是非得是市场营销人员或产品经理才会懂得用户思维和市场思维，就好像HR做人力资源工作未必比非HR做得更好，HR只是比非HR懂得人力资源的相关知识，但未必比非HR更理解员工的想法，这是一样的道理。
懂业务关键在于你是否能用心去观察和思考，从而洞察用户的需求及市场的情况。
大家提到的业务流程和产品知识只是懂业务的基础，偏内部流程，懂业务的基础还包括各种市场信息，你可以通过以下途径获得：
1、如果你们公司的产品或服务是消费品等各种民用品，因为这些产品或服务大家都很熟悉，你完全可以把自己当做用户，以用户的角度考虑，我们的产品和服务满足了哪些需求，有哪些需求没有被满足，对应的产品哪些方面是可以改进的。
2、你也可以问身边的朋友、家人或相关群体看看他们对于公司产品或服务的看法，了解他们的需求，了解大家是怎么评价公司的产品和竞争对手的产品。
3、你也可以经常参加一些行业论坛、展会、看看竞争对手的网站来增加对于市场的了解。
4、你也可以跟着跑跑客户，或听听业务的求职者怎么说市场的问题。
但是请注意，以上这些都还是市场信息而已，不是真正的业务思维，业务思维是如何处理信息：
我们需要思考：
我们的用户到底是谁？（我们定义的客户往往并不精准，过于泛泛）
他们有哪些需求？
市面上的产品满足了客户的哪些需求？（我们往往关注竞争对手，而不是真正关注客户需求）
还有哪些缺口？（雷布斯说“站在风口，猪也能飞起来”，所谓风口，是指市场缺口，缺口是看增量市场，而不是看存量市场）
我们的产品是否能满足这种缺口？如何设计产品？（基于用户和市场来定义产品，而不是仅仅看技术，技术只是实现产品的手段）
谁才是真正的竞争对手？（比如，联通和移动未必是竞争对手，真正的对手可能是腾讯）
我的品牌策略是什么？需要树立怎样的产品形象？（看看小米NOTE2的广告和文案，你思考小米需要重新树立怎样的品牌形象？）
对应的营销推广怎么做？用哪些渠道？
当你不断的对以上问题找答案的时候，你开始形成用户思维、市场思维的习惯，这个时候才真正进入懂业务阶段。
有些人会说，我不是产品经理，也不是市场营销人员，万一我的思路是错误的呢？其实，不在于正确与否，关键是养成这样的思维习惯，首先便于你理解公司营销工作的问题，以及相应的产品、供应链的问题，其次业务理解到一定程度，你甚至还能发现公司战略和整个运营中存在的问题，同时也有助于形成后续的人力资源工作策略。
因为这个时候，你对于业务的理解真正形成了闭环：
前端基于用户和市场，你知道需要怎样的产品，相应生成品牌策略、渠道策略、产品策略等；
中端基于你定义的产品，以及产品相应的数量、质量、成本、交期、工艺要求，从采购到终端，也进一步明确了研发、生产、整个供应链的策略；
后端是你的支持系统，包括财务、人力资源、信息化建设等等。
顶层设计是你的法人治理结构，以及相应的管控模式等。
这样你就把整个业务价值链及管理价值链连接在一起。
当你开始由业务思维转变为思考公司整个系统的时候，你会真正理解公司的战略和运作，甚至参与到公司的战略制定中去，你的人力资源工作才找到了源头，实现与各个环节的有效衔接。
只有这样，你才能真正成为尤里奇先生所说的——由外而内的HR。