医院成本管理如何转型

在医保支付方式改革的背景下，医院要在维持医疗服务有效性的同时，将成本控制在支付标准成本内，这就需要我们从源头上对成本产生的各个环节进行测算和规划。通过科学配比各项资源、规范医疗服务行为、全成本核算等措施和方法实现医院成本的精细化管理，从成本管理模式上进行转型。

组织模式和意识先要变

首先是管理组织模式要向扁平化发展。在现代医院管理中，医院整体的运营管理要考虑医院内、外部环境因素，以及不同的成本要素和资源使用情况。而在信息传递的过程中，信息链条越多，衰减和扭曲越严重，其作为决策依据的效果也大打折扣。因此，在医院成本测算和管理中，要尽可能使用扁平化的管理模式，把颗粒度更细、准确度更高的数据提供给医院决策部门，让他们在第一时间就能看到数据。唯有如此，才能让医院管理者能够迅速捕捉到这些反映资源配置、运营效率的关键信息，进而发现成本管控工作的提升空间，做出更加及时准确的判断和调整。

成本管理意识要转型

医院的总会计师要专注精益、融合和创新。医院全成本管理过程中，在广度上要实现从成本预算、成本核算、成本管控到成本绩效的全过程闭环管理；在深度上应从科室成本、项目成本、病种成本、DRG 成本，以及专科专病运营成本等方面进行优化。

在这个过程中，成本核算的颗粒度越来越细，与医疗活动联系越来越密，与医疗相关部门人员的融合也就越来越多。业财融合首先需要医院会计人员转型，通过打通职能，真正从财务会计向管理会计转变。管理会计最大的特点是懂得沟通，能够深入各个临床科室并与之联动，将运营和成本管控措施落实到每一个科室中，充分发挥科室自我管控的动力，有效提高医院整体的运营效率。

聚焦三个重点

具体来说，要不断将成本管理做到位，提高医院精细化管理水平，实现业财融合和医院成本管理模式的转型，须从三个方面入手。

一是夯实数据基础。例如，需要建立医院运营数据中心，统一各项数据的口径，否则大量的成本数据就分析不了。我们经常就成本管理问题与科室进行沟通，提醒科室某一项成本要素偏高，而科室往往会解释由于哪些特殊原因造成这种现状。

这个时候如果数据池子里的数据足够多，我们就可以进一步追问：这些因素在数据上是如何体现的，要找到数据之间的联动性，并最终找到问题产生的原因。

只有在数据充分的基础上进行这样的追问，才能真正解决问题，否则双方沟通就只能到此为止了。因此，在信息化条件下，数据就是财务和成本管理的重要基础。

医院的成本难以核算，其中一个重要因素就是医院的医疗活动、成本对象的个性化非常强。在这种情况下做好成本管理，就必须建立科学的、基于医疗活动的成本核算办法。

国家版的成本核算办法即将出台，医院在这个基础上要结合自身和地区的实际情况进一步细化。只有在同一个科学方法框架内进行沟通，医院成本的数据才可以有效地对内或者对外使用，这也是夯实基础的重要方面。

二是成本管理与医院战略相结合，要建立战略成本管理概念。医院功能定位、医疗资源规划、学科建设、采购管理、流程设计、人员管理、临床管理、出院管理、康复管理⋯⋯越靠近价值链前端，经营风险越大，但盈余贡献越高。价值链中段是整个医疗活动的成本管控区间，决定了收益的大小。成本管控要不断前置，从业财融合入手，对医院成本进行全面的梳理和管控。

三是建立责任成本体系。任何管理都要精准，只有精准才能让措施更加有效。从对支付规则的解读，到目标导向、提高效率、降低费用、提高权重系数、保障质量与安全等，这些责任都要分解到各相关业务部门。在责任成本体系里，成本的相关指标是绩效管理非常关键的一环。以我院的经验为例。我们创新成本服务模式，事前深入相关部门进行调研，让这些部门知道我们的工作目标是什么；事中沟通核算的方法和口径，确保与部门业务行为相吻合；事后把数据及时和部门进行分享，并结合他们的临床工作，拿出有效的改革措施。