这些年，资生堂是如何在CS渠道破局的？
近日，资生堂发布2018上半年财报，中国市场销售额达929亿日元（约合人民币54.3亿元），增幅达32.4%，领跑全球各大市场。
其中以CS渠道为主的大众线销售额同比增长21.3%。大众线品牌怡丽丝尔和安热沙的业绩增长分别达到1.5倍和2倍以上，另外Za和泊美也创造了不俗市场成绩及可观的利润。
据资生堂在山西的代理商，山西云合商贸总经理贾云岗介绍道，今年上半年资生堂在CS渠道的表现很好，货品供不应求。这说明近年来资生堂在CS渠道大刀阔斧的改革已初见成效。
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因本土品牌崛起而陷入困境
作为最早重视CS渠道的国际巨头，资生堂在前期的发展可谓是顺风顺水。在2004-2008年，资生堂在中国区的销售额每年都维持着30%以上的增长，而这很大程度上得益于其在CS渠道的成功运营。
但从2010年开始，情况发生了变化。一方面是电商渠道开始兴起，一大批国际大牌开始涌入，消费者的选择多了；另一方面自然堂、珀莱雅等本土品牌强势崛起，在CS渠道的竞争中，资生堂开始落于下风。
到2014年，问题彻底暴露，当年资生堂在中国的销售额下跌4.8%，表现全球最差。这时，资生堂再也坐不住了，于是掀起了改革的序幕。
在2014年末，资生堂制定了中长期战略“VISION2020”，2015年到2017年被定位为业务基础重建期。在中国市场，营业额目标预计的复合平均增长率为9%，到2020年，年营业额要达2000 亿日元（目前来看该目标似乎要提前达成）。
随后在2015年1月，将资生堂台湾区域负责人高野茂调任资生堂中国董事总经理；3月，日本总部“中国事业部”的经营及市场营销职能前移至资生堂(中国)投资有限公司。这大大提高了决策的效率，以便能根据中国市场的变化做出快速反应。
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调整企业结构
高野茂上任后做的最重要的事就是调整企业结构。
之前资生堂的销售部门按品牌划分，每个品牌有自己的销售总监和团队，每个品牌都有各自的区域和渠道划分方式，改革后，销售部门按照区域、渠道划分。这种划分撤销了一批因为品牌渠道合并而出现的重复岗位。
同时积极推动企业本土化管理，注重当地人才的培养和选拔，扩大当地管理人员的任用；增加中国研究员的岗位，方便大力开发适合中国消费者的产品。
但2015年资生堂在中国的成绩单依旧不太理想，营收持平，化妆品部门(包括 Za、悠莱、泊美等中低端品牌)的销售下跌了 25%。
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品牌形象革新
2015年11月，海外工作经验的藤原宪太郎接任高野茂，主导在中国市场的改革。他上任做的最重要的事，便是走访了全国各地的代理商，与其当面沟通。
资生堂（中国）投资有限公司 总经理 藤原宪太郎
根据收集到的市场信息，确定了2016年资生堂在中国，将围绕强化大众化妆品领域、强化品牌、强化店头活动三部分内容而展开。
在此之前，很多行业专家认为，资生堂之所以出现业绩下滑，很多一部分原因是只重视研发，而忽略了营销，使得品牌形象老化。而藤原也看到这个问题，他提出品牌年轻化，要将客群年龄降低5-10岁，增加25-35岁的客群。
于是从2016年1月开始，资生堂品牌进行了一场全面的品牌革新，其产品、广告视觉效果、模特、商店专柜、品牌标志以及其他方面的宣传设定了一系列的改革。
例如在2016年泊美就进行了一次专柜革新。之前泊美的产品在化妆品店，并没有明显形象和信息露出，会迅速被本土品牌的专柜湮没。
革新后，新专柜的展示区域变成了倾斜状，展示产品信息的内容也用小黑板代替，更多的花和更明亮的颜色被加入进来。而且为了配合低线城市专门店的需求，按照柜面大小不同，泊美还给出了四种方案。
除此之外，资生堂还希望通过库存管理、预防窜货、增强BA教育、及时提供试用品与柜面维护、强化收集消费者信息与购买动向等五大手段，直接或间接地帮助经销商创造更好的顾客购物意愿及环境。
到2016年末，资生堂在中国获得了不错的增长，财年内销售额同比增长达到11.4%。
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青出于蓝而胜于蓝
看到这里，有人可能会说，这些措施没什么新颖的，都是本土品牌玩剩下的。而这就是藤原的厉害之处，在走访各地代理商的过程中，熟悉了本土品牌在CS渠道的运作模式，并加以借鉴。
既然是“徒弟”，为何如今很多本土品牌在CS渠道陷入困境，而资生堂却能高歌猛进，做到“青出于蓝而胜于蓝”。
“品质坚守”，贾云岗一语中的。
在“VISION2020”战略中，资生堂计划自2015年起连续三年每年增加营销预算至少1000亿日元。同时将逐年提升研发投入，计划至2020年，资生堂的科研经费投入所占营业额比例从2015年的1.8%上调到2.5%。
随着CS渠道逐渐告别疯狂开店的野蛮扩张阶段，同时又赶上消费升级的来临，品牌靠营销“吃遍天”的时代已经过去了。
大潮退去，裸泳者必将失去机会，而那些依靠品质赢得消费者的品牌必将成为CS渠道的王者。