互相补台

要做好一个项目，总要经历若干个动作；一个复杂项目，分解成若干的动作，当所有的动作都完成了，总体项目就完成了——模块化方法就是将个性化的开发，用工业化流水线的方法进行分解，将原本的不确定性，转化为了一个个“小小的”确定性。

现实中并不总是这样，经常出现特殊情况：每个人都完成了任务，每个动作都完成了，但总体目标确实没有实现，这里面的有原因何在呢？

标准动作

虽说业务种类繁多，复杂程度各异，虽然是千差万别，但纠其根本，却是大致相当。

弗雷德里克.泰勒先生的科学管理，强调的就是把复杂动作简单化，简单动作流程化，流程动作再工具化。

弗雷德里克.泰勒先生最不喜欢的是“公平竞争”，他要通过工具的使用、方法的协同，优化自己的小环境，从而化解困难、解决问题。

将复杂任务抽象成若干标准动作，用一系列经过优化和排列组合的动作，来取代相对模糊的整体，于是操作更具体、具象，从必须有能够超强的人来总体把控，进化为一般人皆可操作——从而完成了让平凡人、做平凡事，完成不平凡业绩的管理理想。

比如项目开盘，就是地产中较早实现了标准动作的部门，将开盘这个看不见、摸不着的节点，分解成对人员、物料、资金等协同的几百个标准动作，动作全都完成了，开盘自然而然就完成了。

麦当劳、肯德基两家中国企业加总在一起，就有超过2.5万个标准动作，这些标准动作是服务品质的保证，更是效率的基础。

关键动作

分解流程后形成的若干节点完成了，项目能顺利完成的重要原因是不能落[là] 项，即不能遗漏影响完成的重要环节、关键条件。

经常的，里程碑是项目实现的最关键线路中的关键节点，其重要性不言自明。

另外还有一些节点看似不那么重要，却是影响深远。虽然动作不大，但只要未做，甚至只是没有做到位，就会影响整体项目的推进和完成——只要扫帚不到，灰尘真的不会自己跑掉。

每个项目、每种类型开发，都会有不同的关键动作，需要去提炼和总结。

不管部长

计划无法覆盖所有细节和任务，一定会有在视线之外的节点和任务。

解决这类问题最好的办法是大家相互提醒，毕竟目标是项目完成，而不只是完成自己的任务，不是要给自己免除责任。

相互的补位是最好的集体主义，在于自扫门前雪、把时间和空间让给合作伙伴之上的第三层集体主义。

其次，设置类似于“不管部长”的协调部门，时刻扫描各个项目、查漏补缺，将他人没有关注到、在责任范围之外的任务及时发现、及时补台。

标准动作很重要，关键动作很核心，像一个团队一样互相关注、相互补台很重要。